Portugal Pode Ser Mais Competitivo

Seguindo uma lógica Porteriana, a competitividade de uma nação é explicada pela produtividade nacional, sendo traduzida por uma capacidade concorrencial acrescida. Os Porterianos argumentam que não são as nações que competem directamente mas sim as suas empresas. A corrente comportamental, recentemente rejuvenescida por via do falhanço das teorias pró-eficiência dos mercados, aponta noutro sentido, pois são as pessoas que competem, em especial, as mais qualificadas para enfrentar o risco e a concorrência global.

De acordo com o relatório da competitividade global das nações 2009-2010 - The Global Competitiveness Report 2009-2010 - elaborado pelo World Economic Forum, o país mais competitivo do mundo é a Suíça deixando os EUA na segunda posição e Singapura na terceira. As restantes nações do Top 10 são respectivamente: Suécia, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Japão, Canadá e Holanda. Portugal manteve a posição atingida no ano anterior (2008-2009), ou seja, a quadragésima terceira posição do ranking internacional de competitividade. Apesar da conjuntura internacional recessiva enfrentada nos últimos dois semestres, Portugal soube resistir, e quiçá aprender com a crise, superando países como a África do Sul (45º) e a Itália (48º).

A mensuração da competitividade das nações elaborada neste estudo teve por base 12 dimensões de análise: (i) Instituições Públicas e Privadas; (ii) Infra-estruturas; (iii) Estabilidade Macroeconómica; (iv) Saúde e Educação Básica; (v) Educação Superior e Formação; (vi) Eficiência do Mercado de Bens; (vii) Eficiência do Mercado Laboral; (viii) Sofisticação do Mercado Financeiro; (ix) Prontidão Tecnológica; (x) Tamanho do Mercado Interno e Externo; (xi) Sofisticação dos Negócios; e (xii) Inovação.

Relativamente às dimensões de análise, Portugal, é mais competitivo em Infra-estruturas (23º); Saúde e Educação Básica (31º); Prontidão Tecnológica (31º); Inovação (33º) e Educação Superior e Formação (38º). Contudo, é menos competitivo relativamente à Eficiência do Mercado Laboral (103º); Estabilidade Macroeconómica (79º); Sofisticação do Mercado Financeiro (62º) e Sofisticação nos Negócios (53º).

Em 1994, o primeiro-ministro em funções, o Professor Aníbal Cavaco Silva, encomendou o estudo “Construir as Vantagens Competitivas de Portugal” a Michael Porter.

Esse estudo apontou seis sectores prioritários como apostas em especializações produtivas nacionais, a saber, o vinho, a floresta, o automóvel, o têxtil, o calçado e o turismo. De acordo com o Diário Económico (23-11-2007), a indústria do vinho contribui com 3,7% para as exportações nacionais sendo o quinto maior produtor da União Europeia e o décimo maior do Mundo. Esta indústria continua a crescer, nomeadamente, na região Douro/Trás-os-Montes. A indústria da floresta como o papel, a madeira e a cortiça (indústria tradicional portuguesa ameaçada pelos vedantes artificiais) representa 8,7% das exportações. O sector automóvel é o que mais contribui para as exportações portuguesas com 21%. O sector têxtil, que tem vindo a perder a preponderância nas exportações nacionais (devido à emergência da China e da Índia como produtores mundiais de baixo custo), representa 4,7% das exportações. O sector do calçado ainda representa 4% das exportações portuguesas. O sector do Turismo, que representa 5% da riqueza nacional e 2,7% das exportações, tem contribuído para o reposicionamento da marca Portugal, nomeadamente através da região do Algarve (dados de 2006). Como se pode constatar existe a necessidade de ajustar as trajectórias tecnológicas e repensar as opções estratégicas em termos das especializações produtivas de Portugal. Uma alternativa a considerar, não obstante estar adiada há muito tempo, diz respeito à dinamização do hiper cluster do Mar. Certamente, que a apresentação pública do estudo desenvolvido pelo Professor Ernâni Lopes, no próximo dia 24 de Setembro, permitirá aos fazedores de políticas públicas e empresários repensarem uma das nossas vocações históricas e até mesmo existenciais, ou seja, a aventura no Mar.

Mas seria reducionista ficar pelo Mar, há que ter os pés na terra e recuperar as actividades tradicionais agropecuárias, ligando-as, definitivamente, a actividades tecnológicas orientadas para a sustentabilidade e a eficiência energética.

Sem certezas especulativas, e porque nos preocupa a competitividade, dada a dimensão geográfica e populacional de Portugal, há que olhar para o exemplo Suíço e redescobrir os sectores tradicionais onde realmente temos vantagens seculares, em termos comparativos, mas não devem ser descuradas novas apostas de risco, designadamente, em sectores emergentes, tais como, a biotecnologia, a biomedicina, a bioengenharia e a nanotecnologia. Essas apostas de risco justificam-se, por um lado, pela velocidade à qual se processa a transmissão de conhecimento, sob a forma de transferência de tecnologia, dos estabelecimentos de ensino superior (redes ou consórcios de universidades e institutos politécnicos) para o meio envolvente. Por outro lado, podem servir de alavanca efectiva à criação de micro empresas baseadas no conhecimento, que irão promover emprego qualificado e o reforço efectivo da nossa capacidade concorrencial, em termos globais.

Nenhum país dispõe de competitividade em todos os sectores, o sucesso de um país reside em determinados sectores em que as empresas têm uma capacidade concorrencial, que lhes permite competir a nível global. As empresas, em particular, e as organizações, públicas e privadas, em geral, são constituídas por pessoas, cujos comportamentos de risco, superação, resiliência e empreendedorismo qualificado, merecem um foco de actuação.

Em suma, Portugal pode ser mais competitivo, mas são as pessoas qualificadas que competem e por isso agradecem o desenho de uma Carta Estratégica de Competitividade para os próximos 30 Anos.

Por: João Leitão e Flávio Rodrigues

Uma Cultura de Risco para Portugal

Todas as manhãs, em África, uma gazela acorda sabendo que vai ter de correr mais depressa que o mais rápido dos leões, se quiser sobreviver nesse dia. Todas as manhãs, em África, um leão acorda sabendo que vai ter de correr mais depressa que a mais lenta das gazelas, para ter alimento nesse dia. No mundo dos negócios, tão competitivo e dinâmico, é bom que todas as manhãs as empresas comecem a correr focadas, tal com um leão ou uma gazela, no seu objectivo, eles não podem correr riscos. Transpondo esta parábola para o mundo dos negócios, percebe-se a razão porque o nosso tecido empresarial não se evidencia tantas vezes quantas as desejadas, certamente temos uma cultura de risco muito débil.

As empresas têm de correr riscos inerentes ao seu core business (lançamento de novos produtos, a sua aceitação pelos consumidores, a aceitação desses produtos em novos mercados), mas não têm de correr riscos fora do seu core business. Existem no mercado instrumentos financeiros para evitar e/ou minimizar esses riscos, como é o caso de coberturas de risco de taxa de câmbio, cobertura de risco de taxa de juro, cobertura de risco de investimento em países com risco politico, cobertura de risco de não pagamento dos clientes entre outros. As empresas podem ter o melhor produto ou serviço, mas se não estiverem preparadas para correrem todas as manhãs, aparecem os percalços pelo caminho, os incobráveis.

Gostaria de abordar a cobertura dos incobráveis, nomeadamente a vertente do seguro de créditos. O seguro de créditos é um instrumento de gestão que cobre o não pagamento dos clientes de qualquer empresa que venda a crédito aos seus clientes em qualquer prazo até 360 dias e em qualquer parte do mundo. Podemos dividir um seguro de créditos em quatro grandes funções:

1. Utilização da seguradora para prospecção de bons clientes, com capacidade creditícia. Qualquer contacto que tenha do mercado, de imediato e por meio de plataformas online disponibilizadas pelas seguradoras terá uma resposta se poderá fazer uma venda a crédito com cobertura ou não.
2. Vigilância do risco. Caso exista informação negativa no mercado, será de imediato avisado pela seguradora, evitando correr riscos por desconhecimento.
3. Caso o cliente efectivamente não pague, não terá de ter custos extraordinários com a recuperação a divida. Faz parte do contrato que as seguradores na grande maioria das vezes liderem a acção de recuperação pela totalidade da divida.
4. Indemnização por perdas. Caso o cliente efectivamente não pague a seguradora pagará uma indemnização entre 80 a 90% da divida, consoante o risco Pais e sector do segurado.
   

Pensando em termos Contabilístico, e analisando o balanço, no Activo podemos verificar que temos quase todas as rubricas, seguras por uma apólice de seguro, quer mercadorias, imobilizado etc., no entanto, quando verificamos o Activo mais importante, os nossos Clientes, estes não estão seguros. Constatamos a simplicidade com que estas matérias são tratadas: “É meu amigo”, “sempre me pagou bem”, “têm muito dinheiro”, “não tenho risco nos meus clientes”, são expressões que se ouvem de muitos executivos deste Pais.

Este tipo de cultura pode ter um “efeito bola de neve”, ou seja, se o meu cliente não segura os seus clientes e têm um incobrável, pode pelo seu valor, colocar em causa a relação comercial ou mesmo afectar a saúde financeira da minha empresa. Era um bom cliente, deixou de ser, porque alguém também deixou de ser para ele. Mantenha-se focado, corra todas as manhãs, segure a sua carteira de clientes e afaste a incerteza sobre o cumprimento dos objectivos do negócio.

José Rodrigues
Director Geral da JMPR Agência de Seguros de Crédito

Regionalização Tecnológica

A utilização de incentivos focados, exclusivamente, na atracção de investimento directo estrangeiro não é uma via eficiente para aumentar o bem-estar social, dado que os potenciais benefícios decorrentes dos efeitos de spillover apenas se concretizam, caso os empreendedores estejam motivados para a aprendizagem e a subsequente incorporação nos processos de produção e organização locais, das tecnologias importadas, das competências diferenciadoras e da cultura orientada para o desenho de organizações inovadoras, eficientes e sustentáveis. Neste contexto, existe a necessidade de delinear políticas públicas para o reforço de empreendedorismo baseado na inovação disruptiva, que objectivem a geração de combinações mistas de risco e performance, que garantam o prolongamento e a sustentabilidade de diferentes formas de empreendedorismo tecnológico altamente qualificado e, deste modo, possam gerar valor acrescentado facilmente transferível para a recuperação da convergência real, em matéria de crescimento económico.

Essas políticas devem ultrapassar a tradicional prática de mecenato e apostar sobretudo na criação de uma cultura empreendedora e ganhadora que proporcione dentro de uma abordagem negocial de cariz integrador, a obtenção de ganhos financeiros, tanto às empresas, como às instituições de ensino superior e respectivas unidades de investigação, viabilizando, deste modo, o funcionamento em rede e o crescimento endógeno das áreas de influência regional das instituições de ensino superior, sem observância de situações de mono-dependência face a fundos europeus e nacionais com uma natureza pseudo-estruturante.

As regiões devem ser repensadas em termos das especializações das actividades tradicionais e emergentes, tendo como ponto de partida os mapeamentos de clusters e as implicações derivadas dos estudos sobre cachos de inovação associados a actividades concentradas espacialmente em torno de um motor central de inovação e desenvolvimento regional.

Nesta linha de pensamento, e tendo por referência diversos casos europeus de referência na implementação de políticas de empreendedorismo e inovação, é possível posicionar, definitivamente, as actividades empreendedoras de micro, pequena e média dimensão como a chave do crescimento endógeno, tendo por base as especializações produtivas regionais dotadas de maiores vantagens, em termos comparativos e competitivos, nos mercados globalizados.

Este é um período especialmente desfavorável, em termos económicos e sociais, no entorno do qual o empreendedorismo e a inovação assumem uma particular importância estratégica, na medida em que o crescimento endógeno deve ser considerado pelos decisores públicos e também pelos empresários e cidadãos, como um dos motores que pode catalizar as economias regionais e contribuir, deste modo, para dissipar as crescentes assimetrias económicas e sociais, que separam um território de base diversificada caracterizado por uma dicotomia dilacerante: litoral versus interior.

A regionalização de base tecnológica é portanto a via preferencial para dar continuidade à filosofia Schumpeteriana e reformadora da Estratégia de Lisboa (Março de 2000), em todo o espaço europeu, que tem no seu capital endógeno: humano, organizacional, social, relacional, histórico e cultural; o recurso essencial para retomar o processo de convergência real e crescimento endógeno de base regional.

Por: João Leitão
Instituto Politécnico de Portalegre e Instituto Superior Técnico, IN+

In Expresso, Caderno de Economia, 05/09/09

A Grande Jogada dos Direitos de Naming

Naming rights ou direitos de nome/naming são o direito de dar o nome a uma propriedade ou parte dela, bem como a um evento, por determinado período de tempo em troca de contrapartidas financeiras. Em todo o Mundo a compra dos direitos de nome de locais de encontro do público é visto pelas empresas como uma forma de se promoverem. Marcas locais e globais compram e demonstram interesse em deter os direitos de nome de estádios, estações e linhas de metro, instituições de ensino e muito mais. Os contratos de nome mais mediáticos estão associados ao desporto, nomadamente a clubes de futebol. Estes vendem os direitos de nome dos seus estádios, bancadas, portas, bilheteiras e centros de estágio em troca de contrapartidas bastante interessantes de modo a aumentarem significativamente as suas receitas.

As grandes marcas querem dar nome a locais de encontro do público, dentro e fora do desporto. A futura rede de metro no Dubai está a vender os direitos de nome das suas estações e linhas (Estações: Coca-Cola, Citibank e outras; Linhas: Google, Nike e outras). A Ford comprou em 2002 os direitos de naming do estádio de futebol americano do Detroit Lion por 20 anos por $40 milhões. Os bancos BES, Millennium BCP ou o Santander Totta dão nome às salas do ISEG / IDEFE da Universidade Técnica de Lisboa. Uma grande parte das escolas de negócios de universidades dos EUA vende os seus direitos de naming a individualidades (com muito dinheiro) em troca de donativos chorudos. É o caso da Escola de Negócios da Universidade de Stanford (Stanford University) que vendeu em 2006 os direitos de nome por $105 (por 20 anos) ao fundador da Knight Industries (Knight Graduate School of Business). Talvez em 2026 a Google, a Intel ou outra marca do ranking das 10 melhores do mundo compre os direitos do seu nome talvez por um "pouco" mais de $105 milhões.

Estes contratos são actualmente uma das principais fontes de receitas dos clubes de futebol, ficando mesmo à frente da venda de merhandising ou da publicidade. Actualmente, o maior contrato de naming de um estádio de futebol pertence ao Arsenal (Emirates Stadium) que recebeu €100 milhões da companhia aérea Emirates, que pagou 1/3 do estádio. A Carlsberg poderá vir a ser a detentora dos direitos do nome do futuro estádio do Liverpool FC (Carlsberg Stadium ou Carlsberg Anfield), o qual pode vir a superar o valor recebido pelo Arsenal.

Em Portugal os clubes de futebol começam também a vender os direitos de naming das entradas, bancadas, centros de estágio e até dos estádios. O Sporting de Braga cedeu os direitos do nome do estádio (Estádio Axa), à companhia de seguros, conseguindo €4,5 milhões pelo período de 3 anos. A Academia de Alcochete do Sporting (Academia Puma) cedeu os direitos de naming à marca desportiva Puma encaixando €1,2 milhões por ano. O Benfica cedeu os direitos de naming das bancadas do seu estádio (Bancada Sagres; Meo, TMN e Coca-Cola). O presidente do Benfica numa recente entrevista à SIC Notícias revelou a intenção de vender os direitos do nome do Estádio da Luz estando a negociar com uma empresa associada à “Luz” eléctrica. Luís Filipe Vieira mencionou ainda a possibilidade do nome do estádio se manter o que indica que as negociações passam apenas por acrescentar a sigla EDP ao nome do estádio (Estádio da Luz EDP).

Embora a cedência dos direitos de naming seja uma fonte de receitas bastante interessante para as organizações, não se sabe se as marcas que compram esses direitos terão retorno dos avultados investimentos. A associação de uma marca/empresa a um clube de futebol pode não ser uma boa estratégia de comunicação de uma marca que quer ser amada e vendida a todos. Uma marca de cerveja como a Calsberg não quer apenas fidelizar os adeptos do Liverpool e perder os adeptos dos clubes rivais. Isto não se aplica no caso da EDP porque os portugueses não têm opção, portanto os adeptos do Sporting e do FC Porto vão continuar a pagar as facturas da EDP. Os clubes são marcas tribalistas objecto de culto por parte dos seus adeptos. São veneradas por uns e detestados por outros existindo uma relação emocional e entusiástica muito forte. Isto não acontece noutro tipo de locais também bastante frequentados e que podem ter um impacto no volume de vendas e notoriedades das marcas mais satisfatórios, como estações e linhas de metro ou escolas e salas de aulas/conferências. É certo que as organizações que cedem os direitos de naming aumentam as suas receitas, mas o retorno das marcas/empresas que os compram é incerto.

Três palavras de ordem, para o Alto Alentejo: Mobilidade + Inovação Aberta

Na implementação dos planos de desenvolvimento articulados com os eixos estratégicos e programas operacionais do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), para o período 2007–2013, existe a necessidade latente de definir um posicionamento estratégico que rompa com as opções estruturais do passado baseadas no cimento, no saneamento e, sobretudo, num pensamento taciturno arreigado à incontornável interioridade.

A região do Alto Alentejo deve posicionar-se, definitivamente, de forma diferenciada, atendendo a necessidades já diagnosticadas ao nível da competitividade regional, do potencial humano, da valorização das suas unidades territoriais e da histórica falta de cooperação regional. Aliás, essa falta de cooperação é apontada como uma necessidade especial para a totalidade do território nacional nos relatórios e diagnósticos de preparação do QREN.

Por tudo o exposto, existe a oportunidade de estruturar uma acção estratégica concertada que, não obstante ter de superar carências infra-estruturais dos municípios da região do Alto Alentejo, deve valorizar as iniciativas de carácter supra-municipal que se revistam de uma natureza estruturante e que confinem o desenho e a implementação de uma estratégia comum de desenvolvimento sustentável para a região.

Neste sentido, a análise e a monitorização subsequente da capacidade competitiva deve obedecer à definição de indicadores rigorosos face a quatro dimensões de análise da competitividade regional, nomeadamente, a empreendedora, a logística, a demográfica e a territorial.

A dimensão empreendedora deve contemplar indicadores ao nível da eficiência produtiva, da massa crítica empresarial, da imprescindível mudança promovida pela Inovação & Desenvolvimento (I&D) e das novas formas de combinação de factores produtivos, as quais devem ser transferidas e comercializadas sob a forma de tecnologia.

A dimensão logística tem uma importância estratégica crescente, em especial, no que concerne à modificação esperada do mapa de acessibilidades, em termos de fluxos intra e inter-regionais, bem como ao nível da determinação de novos caminhos óptimos e minimização dos custos de transporte. A promoção dos índices de mobilidade a cabeça de cartaz é uma realidade incontornável, mesmo que para isso se tenha de recuperar toda a abordagem Ricardiana referente às vantagens comparativas das nações crescentemente entendidas como regiões, em função dos custos de transporte suportados nos mercados internacionais.

A dimensão demográfica deve ser, claramente, objecto de políticas orientadas para o rejuvenescimento e para a qualificação do capital humano, sem descurar a transmissão de saberes e o acompanhamento das gerações seniores, que são veículos transmissores dos traços ancestrais e diferenciadores das diferentes regiões.

A dimensão territorial deve fazer singrar a cooperação e a valorização intrínseca, através da aposta em projectos que contribuam para o reforço da conectividade entre regiões no contexto internacional.

O modelo da Tripla Hélice assim o exige, dentro de um funcionamento articulado e estratégico, pois trata-se de catalisar o triângulo da competitividade regional, cujos vértices contemplam, a Ciência, a Indústria e o Governo.

O referido movimento de catálise deve assentar na execução articulada e cooperativa de um conjunto de projectos estratégicos que coloquem a região do Alto Alentejo numa nova trajectória tecnológica, sem romper com o passado, que se paute pela promoção da mobilidade como factor de reforço da capacidade competitiva regional. Deste modo, estarão reunidas as condições básicas para promover novos esquemas de inovação aberta, através dos quais as empresas e as instituições poderão, perfeitamente, interligar-se em matéria de I&D com a infra-estrutura de conhecimento existente na região, que é promovida pela sua rede de escolas do ensino superior politécnico, e do ensino secundário e profissional. Daqui pode resultar, efectivamente, um posicionamento estratégico comum, que irá contribuir para a diferenciação e a valorização de uma região que se quer moderna, tecnológica, inovadora, diferenciada e dotada de usos e saberes ancestrais.

João Leitão

Instituto Politécnico de Portalegre, Escola Superior de Tecnologia e Gestão, e Centro de Investigação em Inovação, Tecnologia e Políticas de Desenvolvimento, IN+, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa.

In "O Distrito de Portalegre", www.odistritodeportalegre.com