Marketingold - Entrepreneurial Marketing

Liderança de Átila

2011-08-18T17:22:00.005+01:00

Átila - O Huno foi o Líder das hordas que devastaram o Império Romano entre 441 e 452. Este, também chamado como “Flagelo de Deus”, embora seja normalmente apresentado como um tirano de temperamento assustador, foi um líder extraordinário. Colocou tribos rivais em torno de um projecto comum e cujos conceitos de Liderança se mantêm válidos nos dias de hoje.

Ao reler o best-seller de West Roberts “Segredos de Liderança de Átila – O Huno”, chamou-me a atenção o discurso de Átila, após a primeira derrota que lhe foi feita pelo seu inimigo Aécio.

«Perdemos muitos dos nossos bravos guerreiros numa batalha para a qual eu, Átila, não os preparei de modo adequado. Agarramo-nos por demasiado tempo a uma maneira de lutar caracterizada pela rapidez de movimentos-desafiávamos o perigo montados nos nossos ágeis cavalos e armados com as compridas lanças que tão bons serviços nos prestaram, e usávamos os nossos laços para desferir no inimigo já vencido o golpe de misericórdia, arrastando-o para a morte. Para este tipo de acção tínhamos roupas e apetrechos de defesa pessoal perfeitamente adequadas, que nos habituamos a usar com conforto, segurança e eficácia.

Este modo de combater-ofensivo e defensivo não se adaptam, porém, à luta apeada contra infantes apetrechados com capacetes, escudos e couraças de metal; e os gládios inimigos mostraram-se superiores aos nossos machados de guerra.

Quanto ao nosso plano de batalha, há que admitir que estava erradamente virado para as vitórias do passado. A nossa disciplina e paciência foram minadas com toda a facilidade pelas manobras de diversão e provocações de Aécio. Demos largas à nossa fúria a destempo e essa precipitação custou-nos uma dolorosa derrota. Devemos reunir esforços e reerguer-nos com novo e maior vigor, decididos a tirar desforra do inimigo, impondo-lhe uma derrota estrondosa e concludente.»

E quão actual está este discurso nas nossas empresas? Será que todos nós conseguimos ter esta capacidade de discernimento após as derrotas, como Átila teve há mais de 1500 anos?

Um verdadeiro Líder não se prende às vitórias do passado, reaprende todos os dias, une o grupo em torno de projectos de modo a continuar a alcançar vitórias no futuro.

José Rodrigues

CRISE: Portugal Vs Irlanda

2011-03-28T10:46:00.001+01:00

Com o arrastamento da crise económico-financeira portuguesa juntamente com a falta de confiança por parte dos mercados internacionais de capitais e com a recente demissão do Primeiro-ministro, a ida do FMI é eminente.

A situação do Portugal é geralmente comparada com o caso Irlandês. No entanto, a crise financeira da Irlanda e a consequente vinda do FMI, não parece afectar tanto a qualidade de vida, o consumo e até a oferta de emprego como em Portugal.

Podem comparar as crises, mas não devem comparar a capacidade de gerar riqueza, a multiculturalidade, o poder atractor, a qualidade de vida e consequentemente a competitividade.

Em termos de competitividade nacional e imagem de marca de país a Irlanda está melhor posicionada que Portugal. De acordo com o Global Competitiveness Report 2010-2011 (World Economic Forum) a Irlanda encontra-se na 29 posição enquanto Portugal se encontra na posição 46. A Irlanda é um país muito atractivo com uma enorme capacidade de atrair IDE (Investimento Directo Estrangeiro) para o sector terceário (serviços) pela sua posição geográfica, pelo idioma (inglês) e principalmente pelos incentivos fiscais. Embora a Irlanda seja pressionada pela UE para aumentar a taxa de imposto sobre as empresas (12,5%), esta continua firme e a motivar a deslocalização de empresas e a estimular actividades empreendedoras.

As sedes Europeias das maiores empresas mundiais encontram-se em Dublin (a maioria) ou Cork, nomeadamente a Google, Ebay e Paypal, Amazon, Facebook, Linkedin, Oracle, Microsoft, Dell, IBM, entre muitas outras. Isto faz com que consiga atrair ainda mais empresas não só pelos incentivos fiscais mas também para formarem toda uma indústria de suporte, nomeadamente nas áreas de IT, Publicidade Online e Customer service (todos os idiomas). Consequentemente há procura de recursos humanos altamente qualificados que juntamente com o estilo de vida Irlandês e com as excelentes escolas de inglês fazem da Irlanda um atractor de pessoas e talentos, tanto para trabalhar como para estudar.

in Tugas em Dublin

Inovação Back to Basics

2011-03-22T23:45:00.005Z

Vivemos na geração Google ao ritmo do iPod em que a internet parece ter todas as respostas para os anseios pessoais e organizacionais. Muitas vezes digo em tom de brincadeira «Sou um relógio a corda na era digital», mas na verdade tento não o ser. É uma forma de expressão para a dificuldade em acompanhar o ritmo alucinante da mudança e inovação. As pessoas compram online, as redes sociais estão ao rubro e a publicidade na internet está a ultrapassar a publicidade impressa.

Tenho um relógio a corda deixado pelo meu avô que ainda funciona na perfeição e por vezes oiço vozes que gritam bem alto «Back to Basics». No contexto actual, em que a população passa grande parte do seu tempo frente a um computador e não se afasta demasiado do smartphone, será que inovar não pode ser simplesmente “recuar”?

A Inovação, que significa novidade ou renovação, é tão antiga quanto a humanidade, porque é natural pensar em novas e melhores formas de fazer as coisas e colocá-las em prática. A inovação pode ser radical, quando deixa a “tecnologia” anterior obsoleta ou apenas incremental, quando é apenas uma melhoria da “tecnologia anterior”.

A natureza e as características do processo de inovação assentam em 2 pilares base o “mercado” e a “ciência”. De um lado, a inovação pode ser estimulada pela procura dos mercados e pelas alterações socioculturais, designando-se por demand-pull innovation. Por outro lado, a inovação pode ser “empurrada” por descobertas científicas, designando-se por science-push innovation.

Contudo, a inovação envolve muito mais do que o lançamento consecutivo de gadgets tecnológicos para o mercado. A capacidade inovadora das organizações está limitada porque a componente humana e social é muitas vezes negligenciada. As organizações focam-se demasiado na mecânica da inovação e pouco em compreender os princípios subjacentes às pessoas. Inovar é melhorar, seja processos empresariais ou a qualidade de vida da população. Quantas vezes não se gasta quantias avolumadas em I&D para criar excelentes produtos ultra sofisticados que não melhoram nada e que não têm utilidade nenhuma. Pode-se inovar de forma simples, sem ter de inventar a roda. Cada vez mais pessoas aderem à dieta mediterrânea – é uma inovação no sentido que a população está a recuperar os bons hábitos alimentares de outrora, melhorando a estética, saúde e auto-estima. No último Natal houve um “boom” de venda de piões - é uma inovação no sentido que as crianças tem cada vez mais problemas de obesidade e de socialização (porque a única actividade que fazem é com os dedos na Playstation a jogarem jogos ultra novos com gráficos “fantabulásticos”, mas sozinhos ou online e fechados em casa), assim podem brincar como os seus pais brincavam, na rua a competirem e a socializarem entre si no lançamento do pião.

Por vezes as organizações estão tão focadas no seu pipeline de produtos cada vez com mais botões que não estão atentas às verdadeiras necessidades e problemas sociais da população. Neste sentido, designo este processo de inovação por Back to Basics Innovation.

Marketing, mentiras e histórias

2011-03-04T14:49:00.001Z

Os consumidores são uns cépticos, não vão em cantigas, não acreditam em tudo o que ouvem e têm aquela ideia pré-concebida que todo e qualquer marketer conta mentiras e todas as campanhas de marketing e comunicação têm carácter duvidoso.

Uma campanha de comunicação não é mais do que uma história contada e as histórias são a forma que conhecemos de espalhar ideias, de transmitir mensagens. O marketing tem obviamente um grande enfoque na divulgação das ideias e essa é a grande arma que temos na sociedade actual, uma sociedade onde a comunicação já se faz em todos os sentidos, os consumidores já falam com as marcas.

O que o consumidor precisa é que o marketer lhe conte a história que ele quer ouvir, que o compele a adquirir determinado bem ou serviço. As histórias são a base de tudo. Mas por muito boa que a história seja, se não for aquela que o consumidor quer ouvir, de nada vale ao marketer a sua abastada imaginação. As histórias têm o propósito de fazer o consumidor sentir-se especial e se isso não acontecer, mais vale esquecer esta história das histórias e arranjar outra ocupação.

É neste momento que os marketers da vida se perguntam “mas afinal, de que é composta uma boa história?”. Da verdade e nada mais do que a verdade, da promessa de algo, da subtilidade, da rapidez dos acontecimentos, de sentidos, da conformidade, mas acima de tudo, as boas histórias têm de se encaixar na visão do mundo do consumidor.

A constante mudança de ambientes, mercados, situações, paradigma, valor, está-nos a transformar em pessoas de pé atrás, pessoas desconfiadas, é preciso conquistar o público novamente, é preciso fazê-los acreditar na história que temos, na imponência da história e na sua veracidade.

Durante décadas, a publicidade era o motor do consumo e da economia, mas depois vieram os inúmeros canais de televisão, a Internet e as páginas web, as SMSs, até chegarmos às redes sociais. A quantidade de opções cresceu como míscaros (tenho de explicar o que são míscaros?) e face a esta multiplicidade de canais, os consumidores chegaram à conclusão que também eles podiam ter uma palavra a dizer e nisto com a partilha de opiniões e experiências, a publicidade perdeu a força e as histórias que se contam aos consumidores precisam urgentemente de ser trabalhadas. Este conjunto de mudanças é preciso ser tomado em conta, os consumidores já não são uns meros assimiladores de informação publicitária e a descrença está presente.

O desafio com que um marketer agora se depara é esse mesmo: criar uma história à volta do seu produto ou serviço que possua autenticidade e coerência, sem mentiras nem obscuridades, honesta e transparente, história essa em que os consumidores queiram acreditar, porque é isso mesmo que vai ditar o sucesso do dito produto ou serviço.

Dizia Seth Godin “Torne a sua história cada vez maior, até que ela se torne suficientemente importante para acreditarem nela.”

Raquel Cruz

Políticas Públicas e Comportamentais

2011-03-03T22:17:00.006Z

No atual entorno de intensa volatilidade económica, política e social, em termos internacionais, o foco desta crónica situa-se na necessidade coletiva de repensar as políticas públicas à luz de um novo paradigma cultural de transformação estrutural da realidade nacional, no enquadramento genérico de total abertura à sociedade internacional das nações. Neste sentido, as políticas públicas carecem de um repensar profundo a quatro níveis fundamentais de intervenção: geo-estratégica, política, cultural e social.

Ao nível geo-estratégico vale a pena questionar, uma vez mais, a importância dos fatores de localização e distribuição espacial das principais atividades de especialização produtiva, em prol da influência determinante da capacidade concorrencial da economia nacional. O mapeamento dos setores-chave, o abandono de especializações não competitivas e a aposta diferenciada em áreas de interseção entre ciências fronteira recomendam-se e colocam novos desafios aos centros de conhecimento, que são, por imperativo, as universidades e os centros de investigação com dimensão e reconhecimento internacional.

Ao nível político, uma nova organização administrativa do espaço é requerida, na medida em que o modelo vigente, nos últimos 30 anos, não é capaz de conferir uma resposta cabal às necessidades crescentes de racionalização dos custos administrativos de estruturação e gestão do território, nem mesmo aos imperativos colocados pela ação concertada de estruturas regionais, do tipo supramunicipal, que deveriam operacionalizar estratégias de eficiência coletiva e cooperação estratégica entre a universidade, a indústria e o governo.

No plano cultural, a revolução de mentalidades tem de ultrapassar, necessariamente, um discurso negativo alicerçado numa incontornável tendência para a desgraça, a mesquinhez e a desvalorização de toda e qualquer atividade com padrão nacional.

Diminuir a importância da capacidade para a inovação revelada pelo sistema científico e tecnológico nacional é desperdiçar a oportunidade de aprofundar as bases para uma profunda mudança comportamental e cultural que deverá propiciar a integração e subsequente retenção de comunidades de jovens altamente qualificados, em condições de equidade social e de igualdade de acesso à qualificação profissional e ao desenvolvimento autónomo de atividades empreendedoras geradoras de emprego e bem-estar social.

No plano social, a intolerância face a práticas de corrupção institucionalizada, implica a aceitação de normas internacionais conducentes a uma maior transparência de processos, a uma divulgação de informação não assimétrica a todos os cidadãos e a uma efetiva promoção de esquemas altamente concorrenciais sem barreiras à entrada.

Cumpridos estes quatro níveis de intervenção, existe ainda a necessidade de repensar a tipologia de comportamentos admissíveis para todos os agentes envolvidos no processo de decisão e gestão, tanto pública como privada.

O reforço do reconhecimento do mérito, da autonomia, da qualificação, da cultura de risco, da filosofia de voluntariado e atuação coletiva, da capacidade de inovação intercultural e do trabalho produtivo, não fazem parte de mais uma receita para o nosso grave problema de competitividade económica, política, cultural e social, mas integram a certeza de que apenas através de alterações comportamentais, poderá ser operada uma verdadeira transformação estrutural no panorama nacional com repercussão além fronteiras, em especial, no que diz respeito à credibilidade induzida por via do cultivo de velhos valores.

João Leitão

Administrador da UBI e Investigador integrado do IN+,

Laboratório de Política de Tecnologia e Gestão de Tecnologia, IST/UTL

Fusão de Cidades: Inovar na Organização Espacial

2010-10-25T22:19:00.007+01:00

As cidades são unidades espaciais agregativas que pela sua dimensão, conjugada com diferentes determinantes da capacidade competitiva regional, nomeadamente, o capital humano, o capital social (ou relacional), o capital endógeno (ligado aos recursos intrínsecos) e o capital de inovação (dependente da infra-estrutura produtora de tecnologia e conhecimento), determinam o modo bem ou mal sucedido como os países competem nos mercados internacionais.

Ter cidades de pequena dimensão, num raio de 20 quilómetros, é inconsequente e denota uma falta de visão estratégica preocupante, que, infelizmente, caracteriza a inércia dos fazedores de políticas públicas nacionais, em especial, no que respeita à procura de soluções eficientes para a (re)organização administrativa das cidades que são, e sempre foram, as unidades espaciais por excelência onde se determinam as trajetórias de crescimento nacionais das economias dos países desenvolvidos.

Uma fusão consiste na reunião numa só de duas ou mais entidades. No espaço geográfico respeitante às cidades da Covilhã e do Fundão tem vindo a desenhar-se uma nova sensibilidade de (re)união, emanada a partir de elementos da sociedade civil, que compreendem antecipadamente o interesse fundamental das populações residentes entre a Serra da Estrela e a Serra da Gardunha, ladeadas pelo Rio Zêzere, em evoluir para uma plataforma administrativa una e comum, que reforce a capacidade competitiva regional do pólo mais competitivo, inovador e dinâmico do interior de Portugal.

No espaço geográfico que corresponde à (re)união das cidades da Covilhã e do Fundão, é oportuno lançar as bases responsáveis para inovar na organização espacial das suas diferentes unidades territoriais, criando a possibilidade de no curto prazo contar com um aglomerado populacional de 100.000 habitantes, distribuídos harmoniosamente por espaço urbano e espaço rural.

Uma única entidade gestora, ao nível supramunicipal, traria vantagens ao nível de uma maior articulação e cooperação institucional entre os agentes públicos e privados responsáveis pela sobrevivência e afirmação deste pólo competitivo do interior. Para além das economias de custos decorrentes da fusão de diversas estruturas municipais, também outros serviços considerados básicos e de interesse público, por exemplo, limpeza, obras e abastecimento de água, poderiam vir a ter uma melhoria substancial, evitando a duplicação de investimento público, francamente indesejável na actual conjuntura macroeconómica.

A identidade comum está mais do que solificada, apesar das diferenças de perfis entre os residentes em ambas as cidades, mas na essência o espírito beirão de superação e abnegação é um traço comum de fácil identificação num espaço geográfico comum que se deseja uno, compacto, diversificado e altamente competitivo.

Não reconhecer sequer as vantagens de uma proposta deste calibre ao nível da inovação possível para a organização espacial de ambas as cidades, é sinónimo de baixar os braços e mesmo de privilegiar a rivalidade inter-concelhia que em nada nos beneficia por estarmos longe de atingir a dimensão crítica de uma cidade de média dimensão que não teria réplica no interior de Portugal.

A crise também pode aguçar a arte e o engenho de pensar e implementar uma nova forma de organização espacial entre duas cidades que estão perfeitamente interligadas, em matéria de fluxos de pessoas, bens e serviços. É necessária uma mobilização colectiva ou um conjunto de vontades por partes dos decisores e dos que pensam, alternativamente, o espaço onde habitam e trabalham, e em relação ao qual fazem gosto em participar no seu crescimento e na sua longevidade.

Depois de cumprido o exercício de cidadania, através da reflexão pública, em torno de um tópico central para o interesse colectivo, ou seja, a fusão das duas cidades, Covilhã e Fundão, deixo uma última mensagem, a maior articulação institucional e supramunicipal é uma das vias para as cidades funcionarem como laboratórios vivos, assentes na verdadeira operacionalização da trilogia - Governo, Universidade e Indústria -, mas com temas suficientemente agregadores do tipo: Conhecimento e Tecnologia; Saúde e Bem-estar; Têxtil; Cereja; Olivicultura, Queijo; Vinho; Ervas Aromáticas, etc, que venham a determinar e a orientar as concentrações espaciais de actividades produtivas que irão ditar a capacidade competitiva regional da futura cidade da Beira, que a par de outras iniciativas inovadoras de fusão de cidades, como por exemplo, Porto e Gaia, serão, sem sombra de dúvida, a base de um inovador laboratório chamado Portugal.

Mas nesta decisão, como noutras, quem assumir a vantagem de ser primeiro terá benefícios, em termos comparativos e inter-temporais, no prolongamento das condições inatas para melhor competir, em termos espaciais, com outras congéneres internacionais. A decisão e a responsabilidade serão colectivas e certamente que funcionarão como um garante de um nível de vida e de um bem-estar social que se quer ampliado para todos aqueles que optaram, individualmente, por viver no interior de Portugal. Tal decisão responsável não será uma desvantagem competitiva, mas sim uma oportunidade de reforçar a identidade secular da Beira, feita de avanços e recuos face a diversas adversidades que sempre foram superadas com humildade e (re)união de interesses.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador integrado do IN+, Laboratório de Política de Tecnologia e Gestão de Tecnologia, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa (IST/UTL).

Empreendedorismo Étnico e Inovação Intercultural

2010-09-21T23:46:00.012+01:00

O empreendedorismo étnico congrega todas as comunidades imigrantes que se estabelecem em região ou país diferente do seu, para desenvolverem, de forma autónoma, práticas de empreendedorismo e inovação, com vocação universal. Em tempos de profundas transformações nos equilíbrios geoestratégicos dos grandes aglomerados regionais dos diferentes blocos económicos, o aproveitamento das raízes culturais e práticas de inovação das comunidades imigrantes deve ser tido como um vetor estratégico de atuação das nações desenvolvidas, do ponto de vista sócio-cultural e económico, que estão orientadas para o reforço das condições de atração e integração de imigrantes dotados de usos e costumes diferentes em relação às comunidades de acolhimento.

As comunidades étnicas são uma alavanca fundamental para a dinamização de redes de negócio à escala global e podem funcionar como instrumentos privilegiados de fixação de capital humano altamente qualificado e intercâmbio de conhecimento.

A integração das comunidades étnicas deve ser assegurada por via do ensino da língua-mãe na comunidade de acolhimento, bem como pela promoção do respeito pelas diferenças culturais, sociais e religiosas, num ambiente de tolerância transversal por direitos básicos adquiridos pelas diferentes comunidades étnicas com origens regionais diversas.

O mix de culturas é desejável por motivo da abertura propiciada pela efectiva integração das comunidades étnicas, mas sobretudo pelo potencial de inovação endógena passível de ser catapultada pelo cruzamento de raças e práticas de negociação.

O nosso país apresenta uma herança rica, plena de universalidade, no que respeita à integração e à aceitação de diferentes culturas e visões sobre a organização produtiva, comercial, social, cultural e religiosa de diferentes comunidades étnicas estruturadas em rede.

Este capital, quase hereditário, é uma oportunidade para repensar certas políticas públicas europeias e nacionais, pois a necessidade de assegurar mão-de-obra qualificada e detentora de práticas inovadoras, deve fazer colocar uma nova tónica na criação das condições indispensáveis para, através do cruzamento e respeito de culturas, fomentar o empreendedorismo qualificado (e não de sobrevivência) e a inovação intercultural.

A inovação intercultural propicia o surgimento de novos produtos ou serviços, bem como a exploração deslocalizada de redes de produtores e consumidores com ligações fortes em termos socioculturais e com disseminação mundial, tal como sucede presentemente com as comunidades portuguesa, hispânica, brasileira, russa, indiana, chinesa, angolana e turca.

Esta filosofia de actuação em rede tendo por base as comunidades étnicas com difusão mundial abre outras janelas de oportunidade à internacionalização das instituições públicas e empresariais, pois é na perfeita mobilidade e no intercâmbio de conhecimento que reside a possibilidade de concretizar a abertura dos mercados e das sociedades a novos valores e à superação integrativa de conflitos culturais, religiosos e institucionais, com dimensão internacional.

Ficar indiferente a esta realidade é ignorar os desafios abertos que a globalização trouxe às instituições ou entidades com vocação universalista. Pensar estrategicamente e praticar a integração das comunidades éticas com difusão mundial é sinónimo de empreender em direcção ao rompimento dos preceitos próprios das sociedades e das instituições fechadas sobre si próprias e confinadas à actuação circunscrita à sua área de influência regional.

Uma última nota, internacionalizar é também universalizar as práticas de acolhimento e adoptar códigos comuns para garantir a comunicação e transmissão universal de conhecimento e cultura. Integrar os ditos cidadãos do mundo, tem sido apanágio das grandes nações e das reputadas instituições que garantem a sustentabilidade das suas actividades principais através do respeito pelos direitos humanos, considerados básicos, mas sobretudo pela compreensão antecipada do potencial endógeno de empreendedorismo e inovação, com origem em comunidades étnicas, que não obstante poderem constituir choques exógenos, são uma efectiva fonte de valor acrescentado para todos os que prosseguem o objectivo básico de desenvolver recursos e capacidades, sem limitações exógenas fundeadas em práticas de endogamia castradoras de níveis de desenvolvimento superior das comunidades receptoras com vocação universalista.

João Leitão

Administrador da UBI e Investigador do IN+, IST/UTL

Recuperar um Cliente!

2010-09-18T15:04:00.007+01:00

Um executivo de uma companhia aérea europeia resolveu viajar incógnito num dos seus aviões. Depois de levantar voo, uma senhora sentada ao seu lado baixou a sua mesa. Viu, então, uma grande mancha de café nela. Sem saber quem era o homem ao seu lado, virou-se para ele e disse “Espero que eles mantenham melhor os motores dos aviões do que o interior, senão vamos cair”. O que aquele executivo compreendeu é que aquela mulher estava a julgar a segurança da companhia aérea por causa de uma mancha de café. Todos nós nas nossas organizações temos manchas de café, o que nem sempre acontece é colocarmos essas "manchas" a descoberto e criar consensos na organização para as resolver, podendo minar todas as envolventes da organização.

Um estudo realizado nos EUA demonstrou que apenas 10% dos clientes de uma empresa continuarão fidelizados no futuro, independentemente do seu grau de satisfação. Isso deixa as organizações com 90% de clientes vulneráveis aos seus erros. Assim, a questão não é quando o erro vai acontecer, mas como vai a sua empresa recuperar desse erro. As melhores organizações põem essas ”manchas de café” a descoberto, constroem consensos no que necessitam de tratar primeiro, fixam-se na maneira de resolver esses problemas, e então constroem as equipas para resolver esses problemas desafiantes.

Contudo, há coisas que acontecem, designadamente, não enviar a encomenda completa, o produto não funcionar, dizer que vai fazer e não faz, etc. Quando estas falhas acontecem por culpa da sua organização tem de conseguir recuperar a fidelidade do cliente, o que nem sempre é fácil. Deixo-lhe algumas etapas que deve utilizar na sua organização para recuperar um cliente insatisfeito:

Peça desculpa de forma sincera.
Envolva o cliente na solução. Pergunte ao cliente como gostaria que a situação fosse resolvida. Na grande maioria das vezes o que o cliente pede é bem mais simples do que você estava a imaginar dar. A grande vantagem é que o cliente recebe o que quer e não o que você lhe queria dar.
Resolva o problema….e não a reclamação. Falamos muitas vezes em gerir reclamações. O cliente não está interessado em saber o que aconteceu ou de quem é a culpa. Resolva o problema e depressa.
Faça algo extra. O cliente foi incomodado, despendeu tempo e energia a tratar de um assunto que deveria ter sido bem feito logo á primeira. Estes extras não são descontos, são extras fora do âmbito do seu negócio, por exemplo: Um ramo de flores, um livro, um bilhete para o teatro ou futebol, entre vários exemplos.
Acompanhe a situação. Confirme que o assunto foi mesmo resolvido, pois de outra forma não terá outra oportunidade.
Proponha um novo negócio. Se conseguir seguir estas etapas, é certo que o cliente lhe dará essa oportunidade, não a perca.

Não se esqueça que deve fazer bem à primeira, mas se tivermos de recuperar um cliente e tivermos sucesso, podemos ter clientes mais satisfeitos porque ficam impressionados com a maneira como foram tratados. Para que um processo destes possa resultar de forma rápida, o líder tem de criar um ambiente onde os colaboradores possam decidir e actuar, mas cabe-lhe a si criar os limites dessa actuação. Você como líder está preocupado com o facto de os clientes ficarem demasiado satisfeitos? Esqueça ter um cliente demasiado satisfeito, porque um cliente insatisfeito é um dos mais caros problemas que pode ter.

José Rodrigues

Consultor de Empresas

A Vez das Pequenas Empresas Portuguesas

2010-09-02T09:03:00.009+01:00

Uma das boas notícias em matéria de regulamentação recente tem por base a nova Lei n.º 20/2010 de 23 de Agosto, que alarga o conceito de pequenas entidades para efeitos da aplicação do Sistema de Normalização Contabilística (SNC), o qual entrou em vigor em 1 de Janeiro de 2010.

Deste modo, unidades empresariais até 50 empregados passam a ser consideradas como pequenas empresas, podendo assim beneficiar de políticas públicas orientadas para o empreendedorismo, que promovam, designadamente, a capacidade de auto-financiamento e o investimento em ativos intangíveis, por via do desenvolvimento de atividades de investigação e desenvolvimento (I&D), desde as fases iniciais do ciclo de vida da empresa.

Com esta alteração regulamentar, podem ser consideradas como pequenas empresas as que acumulem duas das três seguintes condições: (i) Total de balanço: € 1.500.000,0; (ii) Total de vendas líquidas e de outros rendimentos: € 3.000.000,00; e (iii) Número médio de empregados durante o exercício igual a 50.

É um pequeno passo, contudo, deve ser sublinhado o caráter valoroso da iniciativa legislativa que, caso seja acompanhada da criação e implementação de políticas de incentivo, poderá resultar na alteração qualitativa das condições reais de promoção do empreendedorismo, como fonte de geração de auto emprego e riqueza nacional.

No que respeita às políticas de incentivo, para além de ser imprescindível a atribuição de isenções fiscais que evitem o stress e estrangulamento financeiro das pequenas empresas, à semelhança do que deveria suceder em outros setores de atividade, é imprescindível lançar incentivos orientados para a compensação real da capacidade exportadora e a revitalização de atividades produtivas tradicionais em conjunção com a investigação de ponta realizada nas instituições de ensino superior portuguesas e internacionais.

No entorno do novo enquadramento regulamentar aqui descrito, a abertura de programas específicos que premeiem a criação de pequenas empresas com atividade económica ligada aos setores primário e secundário é fundamental para conseguir a revitalização do tecido produtivo nacional e evitar a fuga crescente de capital humano para economias mais empreendedoras e dotadas de padrões de vida substancialmente superiores ao padrão português.

O desenvolvimento de agrupamentos de interesse económico e de cooperativas de produtores e distribuidores é fundamental para ultrapassar lacunas evidentes ao nível da capacidade de penetração e internacionalização das pequenas empresas portuguesas.

A gestão da cadeia de abastecimento e também da totalidade da cadeia de valor de agrupamentos de pequenas empresas portuguesas deveria estar resguardada não só por políticas transversais de planeamento estratégico das especializações produtivas portuguesas, mas também por política setoriais que sejam o garante da mensuração efetiva da contribuição individual de cada setor e das diferentes categorias de empresas para o urgente crescimento da capacidade exportadora e da produtividade nacional.

Uma última nota para a necessidade de refrescar a mentalidade dos fazedores de políticas públicas e empresários/investigadores portugueses, pois sem associativismo cultural e empresarial é impossível sobreviver às agruras e exigências colocadas pela competição internacional. Coloquem os vossos olhos nos exemplos de comunidades étnicas com disseminação internacional que através da união constroem a força económica das suas nações, tendo por base cadeias globais de produção e distribuição que, recorde-se, apenas são de grande dimensão, porque outrora foram pequenas.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa

Co-branding, Cooperar para Competir

2010-08-04T22:54:00.008+01:00

A marca é um activo intangível que tem vindo a ganhar importância, em termos estratégicos, para as organizações. Uma imagem de marca prestigiada confere à empresa uma vantagem competitiva, dado que permite aos consumidores percepcionarem o usufruto de um benefício superior associado às características e à qualidade do produto/serviço. A influência da marca é baseada na existência de confiança e num conjunto de expectativas. Assim, o co-branding baseia-se na associação entre marcas reconhecidas para o desenvolvimento de um produto com alto valor acrescentado. Permite transferir a notoriedade e a credibilidade entre as marcas parceiras, tornando o processo de marketing mais eficiente.

Uma cooperação estratégica de co-branding resulta em alavancar uma marca, em termos conjuntos, através da associação positiva à imagem de marca de um parceiro, no sentido de construir e manter a vantagem competitiva (Gopalakrishnan 2007). De forma simplista, é o casamento entre duas marcas com diferentes backgrounds que se foca na combinação dos recursos e das melhores capacidades dos parceiros.

O objectivo é integrar duas marcas, no sentido de produzirem algo absolutamente diferente, que incorpora as melhores características de ambas as marcas. Assim, o valor da nova marca, resultante da combinação de ambas, é maior do que a soma das partes (Srikant & Ghosh 2007). Envolve duas marcas “parents” que concebem um novo produto ou serviço, ou seja, uma marca conjunta “child” que carrega o respectivo ADN dos pais.

Deixo aqui alguns dos casos mais mediáticos, em termos globais, desta estratégia de crescimento de marcas denominada por co-branding:

A Nike e Apple criaram um sistema de wireless em que os ténis da Nike comunicam e interagem com o iPod da Apple juntando a música ao desporto (Nike + iPod).
A Sony e a Ericsson criaram / criam telemóveis (Sony-Ericsson) misturando o background dos vídeo jogos da Sony com o dos telemóveis da Ericsson.
A Mercedes e a Swatch criaram um carro citadino para jovens cosmopolitas (SMART).
A Giorgio Armani e a Samsung criaram um telemóvel de luxo.
A Prada e a LG criaram também um telemóvel de luxo (para não ficarem em desvantagem).
A ACER e a Ferrari criaram um computador portátil com o design da Ferrari.
A Adidas e a Porshe criaram /criam ténis com a qualidade Adidas e com o design Porshe (Adidas Porshe Design).
Philips e a Nívea criaram uma máquina de barbear inovadora com um sistema de gel com o objectivo de aumentar o bem estar dos homens da actualidade.

Deste modo, estas modalidades de co-branding podem aumentar as vendas, penetrar novos mercados com partilha de custos e do risco, complementar competências, expandir a carteira de clientes, praticar preços mais elevados devido ao valor acrescentado pelo co-branding, e aumentar a notoriedade e a credibilidade das suas marcas. De facto, é importante transmitir a ideia fundamentada de que a combinação de marcas agrega valor através da transferência da credibilidade da marca parceira. Assim, nos processos de crescimento de marcas, os gestores devem considerar a possibilidade de cooperar com parceiros estratégicos, nomeadamente, através da celebração de acordos entre marcas orientadas para uma promoção conjunta e/ou desenvolvimento de um novo produto ou serviço tecnológico com alto valor acrescentado.

Adaptado do Capítulo “Coopetição Estratégica de Marcas Globais: O Co-branding Nike+iPod Sport Kit” do livro Cooperação entre Empresas, Clusters, Redes de Negócios e Inovação Tecnológica

Disponível Aqui

Liderança ou "Chefiança"?!

2010-07-27T14:37:00.013+01:00

Um Homem abriu uma pequena loja, os seus produtos eram de excelente qualidade, os preços eram competitivos e o serviço era muito bom. Os clientes gostavam dele e da sua loja e por isso começaram a falar da loja aos amigos e vizinhos. O negócio cresceu, o Homem teve de aumentar a loja, depois abriu mais lojas e quando deu por isso tinha lojas em todo o Pais.

Um dia este Homem foi hospitalizado, soube que ia morrer e como tinha 3 filhos quis que um deles se tornasse o Presidente, mas não sabia qual. Então, pegou em algum dinheiro e deu em partes iguais aos seus 3 filhos e disse-lhes «Quero que vão à cidade hoje, gastem o dinheiro como quiserem, mas quando voltarem aqui esta noite, a este quarto de hospital, têm de o conseguir encher de ponta a ponta».

Todos os 3 filhos estavam entusiasmados para conseguirem entre eles o cargo de Presidente desta grande empresa. Então regressaram à noite e o Pai perguntou ao primeiro- «Como gastaste o teu dinheiro?» Comprei dois fardos de feno. Ele abriu os fardos lançou o feno ao ar e num momento o quarto ficou cheio de feno, mas em segundos o feno assentou no chão e o Pai disse –«Não».
E tu número dois como gastaste o teu dinheiro? Eu comprei almofadas de penas. Pegou numa almofada, abriu-a ao meio e atirou as penas ao ar e por um momento o quarto ficou cheio, mas em segundos as penas assentaram no chão e o Pai disse –«Não».
E tu número três como gastaste o teu dinheiro? Eu fui a uma loja como a que tinhas, dei o meu dinheiro ao lojista e comprei duas coisas. Foi ao bolso e tirou uma pequena candeia, procurou no outro bolso e tirou uma caixa de fósforos, acendeu um fósforo, apagou a luz, acendeu a candeia e o quarto ficou cheio de uma ponta à outra. Não com feno, não com penas, mas com …. luz.

Recordei este conto para percebermos qual a função de um verdadeiro líder nas organizações sejam elas públicas ou privadas, grandes ou pequenas. Um líder ilumina o caminho para o sucesso para aqueles que escolham percorrê-lo. Um líder sabe que o seu trabalho é preparar, guiar, e educar os membros da sua equipa de modo a que os seus comportamentos melhorem. As suas convicções e da equipa são mais profundas e por isso os resultados aparecem. Os verdadeiros líderes mudam mentalidades não apenas comportamentos.

Deste modo, o verdadeiro Líder tem de saber responder a três questões fundamentais:
1º- O que preciso que a minha equipa faça? Saber funcionalmente o que precisam que façam.
2º-O que a sua equipa precisa de “ser” ou estar para alcançarem os objectivos da organização? precisam de estar informados? precisam de ser flexíveis? precisam de ser empolgados? Precisam de ser bons ouvintes? Ou seja , o Líder deve perceber o que os seus colaboradores precisam de ser para cumprir os objectivos ambiciosos da organização.
3º- Como os levar a “serem”?Ou seja como os levo ao nível necessário para fazerem as coisas que têm de fazer?

Os verdadeiros líderes, fazem mais perguntas do que afirmações, e principalmente gostam de trocar ideias, e como disse Sir George Bernard Shaw “Se você tiver uma maçã e eu também tiver uma maçã, e se trocarmos essas maçãs, você e eu ficamos, no final, com uma maçã cada um. Mas se você tiver uma ideia e eu tiver outra ideia, e se trocarmos essas ideias, no final cada um de nós ficará com duas ideias !”

Pense se conseguiria responder rapidamente a estas três questões, ou se não conseguiria passar da primeira. Facilmente saberá se é chefe ou líder, e se exerce sobre os seus colaboradores uma liderança ou antes uma "chefiança".

José Rodrigues
Consultor

Resiliência, o Combustível do Empreendedor

2010-07-18T22:34:00.007+01:00

Resiliência é um conceito oriundo da física, que se refere à propriedade de que são dotados alguns materiais, de acumular energia quando exigidos ou submetidos a pressões sem ocorrer ruptura. Deste modo, a psicologia define resiliência como a capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão sem entrar em surto psicológico. É a combinação de factores que potenciam condições humanas para enfrentar e superar adversidades. Faz parte de um processo evolutivo que pode ser accionado em todas as etapas do ciclo de vida. É o desenvolvimento de capacidades físicas ou fisiológicas conducentes a altos níveis de endurance física e/ou psicológica (imunidade) que nos possibilita a aquisição de novas competências de acção.

Ser resiliente é transformar a dor, que tantas vezes nos rasga o peito, em forças e auto-confiança para cumprirmos os objectivos ambiciosos a que nos propomos. Quando somos rejeitados em dezenas de entrevistas de emprego e continuamos a procurar. Quando estamos desempregados e continuamos a acreditar no nosso potencial. Quando não nos revemos numa sociedade injusta sem meritocracia e remamos contra interesses instalados. Quando tudo corre bem e nos puxam a passadeira vermelha de baixo dos pés e começamos de novo. Caímos e choramos, levantamos e enxugamos as lágrimas para continuar a jornada da vida, porque só chegamos ao topo da montanha caminhando/escalando.

A resiliência é sem dúvida o combustível (energia renovável) que nos impulsiona para actividades empreendedoras como a alternativa para o sucesso que buscamos desenfreadamente. Ser empreendedor é arriscar e enfrentar desafios (conscientemente) porque disso depende o nosso sucesso. Contudo, o que realmente torna um empreendedor especial é não tomar o fracasso como uma derrota, mas sim como mais um resultado, reagindo e aprendendo com os erros.

Este post é um “grito” de esperança para todos aqueles que ainda acreditam que as actividades empreendedoras podem ser a alternativa para a realização pessoal e a solução para reconquistar a competitividade que a nação deteve outrora. Se te consideras um resiliente partilha este post com a tua rede!

Despeço-me com estas palavras inspiradoras de Fernando Pessoa:

“Tudo vale a pena
Se a alma não é pequena.
Quem quer passar além do Bojador
Tem que passar além da dor”.

Ciclo de Vida Regional e Perspectivas Fiáveis de Desenvolvimento da Beira Interior

2010-04-08T23:27:00.014+01:00

Como contributo basilar para a continuidade da discussão iniciada na anterior crónica, cabe destacar o documento de trabalho elaborado por Audretsch, Falck, Feldman e Heblich, em 2008, onde é proposta uma tipologia de regiões baseada na variedade de factores de produção, à la economista, que conferem um suporte sólido à teoria emergente do ciclo de vida das regiões.

Neste sentido, podem distinguir-se quatros fases principais do ciclo de vida regional, dependendo das externalidades constatadas ao nível da produção de conhecimento, ou seja, efeitos de spillover inter e intra industriais, bem como das formas de comercialização do novo conhecimento e da inovação.

A primeira, corresponde à fase empreendedora primária, durante a qual as externalidades à la Jacobs e as start-ups inter-industriais prevalecem. Esta fase requer a existência de regiões diversas, em termos económicos, que usualmente estão agrupadas em aglomerados urbanos, onde uma variedade de centros de investigação e desenvolvimento (I&D), tanto públicos como privados irradiam, literalmente, conhecimento e inovação para o ar. Este ambiente cria uma atmosfera que é caracterizada pela indução de uma variedade de externalidades intelectuais que estão apenas à espera de ser absorvidas, tanto por spinoffs universitárias, como por startups de base tecnológica.

A segunda, diz respeito à fase primária de rotina de processos, no âmbito da qual as actividades de inovação estão reservadas à acção de empresas top com perfil de incumbentes, que podem resultar de situações de atribuição de monopólio temporário, com motivação estratégica. Em termos subsequentes, após o estabelecimento de um produto ou tecnologia dominante, a produção tendencialmente torna-se mais especializada, direccionando-se para aglomerados industriais onde os investimentos em I&D são crescentemente mais focados. Nesta fase, as grandes empresas tendem a produzir conhecimento em laboratórios de investigação especializados, para uso próprio, diminuindo os efeitos de spillover daí resultantes.

A terceira, caracteriza-se por ser uma fase empreendedora secundária, onde se verificam externalidades que conduzem, fundamentalmente, a startups intra-industriais que operam nichos de mercado. Esta etapa do ciclo de vida regional é compreensível na medida em que os produtores exploram nichos de mercado baseados em inovações incrementais e tendem a localizar-se na franja competitiva dos incumbentes, sendo ainda caracterizadas por uma estrutura de pequenas e médias empresas perfeitamente observáveis em estruturas regionais que apostam na proximidade dos relacionamentos sociais, designadamente, das(os) suas(eus) empresárias(os).

A quarta, é a fase secundária de rotina de processos, que se caracteriza por períodos de mudança estrutural, durante os quais ocorrem as inovações disruptivas que acentuam o significado económico e a amplitude social das curvas em ‘S’. Aquí, o conhecimento é explorado nas regiões, contudo, as unidades territoriais denotam uma falta de stock de conhecimento regional que poderia ser utilizado como a base fundamental para a criação de uma nova indústria verdadeiramente competitiva. Estas regiões caracterizam-se ainda por uma falta de propensão para o início de uma actividade empresarial por conta própria, Porém, a experiência industrial conjugada com diminutas externalidades intra-industriais pode servir de suporte à criação de alguma dinâmica regional, que carece de maior dimensão crítica, arrancando para uma posição estratégica concertada em função dos interesses de diversas cidades da unidade territorial.

Na fase terminal desta sequência de crónicas, um segundo ponto a reter é o seguinte: a Beira Interior, indubitavelmente, enfrenta um período crítico que se caracteriza pela necessidade de preparar e iniciar um novo ciclo de vida regional, correspondente à segunda fase ascendente da curva em ‘S’. Para que tal seja possível, é necessário preparar a inovação disruptiva que sirva de base sustentável para renovadas ambições de crescimento desta região que apresenta diversos pólos de crescimento. Deste modo, é fundamental explorar as vantagens comparativas providenciadas por diferentes combinações de dois factores de produção, a saber, terra e conhecimento.

Por último, destaco duas perspectivas fiáveis de desenvolvimento regional para a Beira Interior que se consubstanciam em dois vectores de actuação estratégica: (i) aliança do potencial intrínseco do sector agroalimentar com o emergente arsenal de conhecimento aplicável aos sectores emergentes da bioengenharia e, sobretudo, da biotecnologia; e (ii) aliança da experiência e tradição da indústria têxtil com as novas tecnologias de informação e comunicação e as tecnologias da saúde.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico

Geografia Económica e Inovação Espacial na Beira Interior

2010-04-08T23:21:00.007+01:00

Nos últimos quarenta anos, os modelos de geografia económica, validados através de publicação em revistas científicas de elevado impacto, têm vindo a sugerir três teses fundamentais com aplicação à unidade espacial cidade, nomeadamente: (i) o impacto positivo da concentração espacial nos índices de inovação; (ii) os benefícios da diversificação das actividades produtivas; e (iii) os ganhos decorrentes dos efeitos de aglomeração em parques de ciência e tecnologia (C&T) especializados.

Não obstante as teses linearmente identificadas terem conhecido uma ampla divulgação no limiar dos centros produtores de conhecimento - as Universidades -, o imprescindível processo de transferência de conhecimento não tem sido bem sucedido na perfeita explanação dos resultados de investigação, tanto teórica como aplicada, em especial, na criação de mecanismos com repercussão imediata nos decisores políticos, a diferentes níveis de decisão, europeu, nacional ou local.

Ao nível europeu, tem vindo a constatar-se uma crescente preocupação e afectação de recursos orientados para a edificação de uma efectiva política de inovação espacial, conducente à redução das desigualdades, à redução do flagelo económico-social do desemprego e à mudança estrutural do panorama da infra-estrutura de cooperação inter e intra-regional.

Todavia, o desenho de uma política eficaz de inovação espacial levanta sérias dificuldades, ao nível da definição de instrumentos eficientes que permitam assegurar a satisfação das necessidades e dos interesses das diferentes unidades territoriais que, tendencialmente, são mais competitivas e abertas à inovação e mudança estrutural, com carácter disruptivo.

No espaço regional, as diferentes unidades territoriais apresentam diferenças significativas, em termos históricos, estruturais, culturais e até mesmo mentais. Daqui, resulta que um único quadro teórico não trará uma resposta cabal às necessidades complexas de crescimento apresentadas por essas mesmas unidades territoriais, num ciclo que se quer de renovação, mudança, inovação disruptiva e modernidade.

Essas diferenças são acentuadas pelas diferentes dotações e combinações de recursos endógenos, mensuráveis através de indicadores críticos, tais como: os recursos físicos, os recursos humanos, a densidade populacional, a concentração espacial das indústrias principais e de suporte, a rede de C&T, o valor acrescentado bruto regional, etc. Deste modo, existe um risco latente de, ao ser aplicada uma política consubstanciada num único quadro teórico, serem negligenciadas as necessidades e os interesses das populações residentes, comprometendo gravemente o bem-estar social e aumentando irreversivelmente as desigualdades.

Regressando à teoria pura e dura, a abordagem de Jacobs, que remonta a 1969, concernente à exploração das externalidades, preconiza que as trajectórias evolutivas das cidades estão intrinsecamente ligadas aos efeitos de spillover inter-industriais. A mesma abordagem torna claro que a estratégia de diversificação aplicada aos espaços urbanos, em sintonia com os espaços rurais, conduz a um processo criativo de ideias disruptivas que acentuam o perfil inovador dessa mesma unidade territorial.

A coexistência de diversas indústrias gera, ainda, a possibilidade de experimentar novos processos, evoluindo para áreas de especialização, sob a forma de aglomerados industriais concêntricos, onde os custos de produção e de transacção são menores. Tal facto deve-se à intensificação das relações intra-industriais, com claras economias de custos ao nível das diferentes fases da cadeia de valor e ganhos substanciais de experiência e de produtividade.

Tendo presente o paradigma de Krugman, as regiões podem ser classificadas de acordo com dois protótipos principais: (1) cidades diversificadas; e (2) aglomerados industriais especializados. Seguindo esta visão dicotómica, poderá, tendencialmente, advogar-se uma escolha selectiva dos investimentos públicos em pólos de desenvolvimento nas regiões-chave, que serão o garante da ocorrência dos já referidos efeitos de spillover em direcção às fracções espaciais menos dinâmicas, em matéria de crescimento. Pressupõe-se, portanto, um efeito de arrastamento liderado pelas cidades polarizadoras, em matéria de criação de riqueza e de conhecimento.

Em alternativa, revisitando a abordagem de Becattini dos distritos industriais, poderia sonhar-se com a dinâmica específica das regiões, arreigada na sua tradição e história, que em certa medida, colocava a região como sendo uma unidade independente face às dinâmicas de crescimento das regiões vizinhas. Esta ideia preconiza uma visão ultrapassada de especialização que sujeita as regiões aos rudes golpes das fases avançadas dos ciclos de vida das suas indústrias maduras, prestes a entrar em declínio.

Neste contexto, um primeiro ponto a reter desta sequência de duas crónicas é: a unicidade de políticas derivadas de um quadro teórico único, pode induzir as unidades territoriais a seguirem uma direcção estratégica errada, na medida em que existem evidências empíricas que apontam no sentido de que os investimentos públicos podem ser, efectivamente, produtivos, no caso de atenderem às características estruturais da economia regional, as quais determinam, fortemente, o grau de receptividade dos efeitos de spillover associados a este tipo de investimento. Tal visão estratégica tem sido fundamental para a dinâmica de crescimento da Beira Interior nos últimos 24 anos, tomando como momento de referência um investimento público de importância estratégica nacional e regional, ou seja, o respeitante à criação da Universidade da Beira Interior, na cidade da Covilhã.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico

Ligações a Coimbra e Espanha essenciais

2010-03-06T16:52:00.017Z

Em cenário de regionalização, investigadores defendem melhores acessibilidades para evitar periferização da região.

Coimbra terá tanto mais encanto quanto mais próxima se tornar. Regionalizar significa novas centralidades. O que parece ser o pacífico mapa das cinco regiões-plano dilui a região da Beira Interior, proposta por António Guterres em 1998, num espaço mais vasto, do Atlântico à fronteira com Espanha. Se a lógica das Comissões de Coordenação e Desenvolvimento Regional se mantiver, Coimbra será o centro administrativo de uma futura região Centro. Amplas questões começaram a surgir, nomeadamente com a periferização da Beira Interior em relação a uma região e a uma centralidade regional de Coimbra que se poderá reforçar.

Se na opinião de João Leitão, investigador do Instituto Superior Técnico, de Lisboa, não está em perigo um esvaziamento dos serviços públicos das capitais dos dois distritos da Beira Interior (Castelo Branco e Guarda) em favorecimento de Coimbra, o que se revelaria problemático pela empregabilidade que mantém, já outras questões se levantam com alguma seriedade. “O que me parece é que as questões das acessibilidades ao interior deveriam ser recolocadas. A centralidade que existe desfasada para o litoral da região Centro é que deveria ser, de alguma forma, trabalhada, ou seja, as vias de acesso a esse litoral, designadamente a Sul, via Castelo Branco, e a Norte, via Guarda”.

O investigador do Técnico diz que “fala-se dos túneis, mas haverão, eventualmente, outras alternativas que podem ser consideradas, soluções de estradas não tão onerosas que permitam a redução do tempo de viagem para o litoral e na região Centro não é só a cidade de Coimbra. Há que considerar também o papel de Aveiro, a Norte, e de Leiria, a Sul. Essa aproximação com os centros principais da dita faixa interior, designadamente Castelo Branco, Fundão, Covilhã, Guarda e Viseu só pode ser por essa via”.

Se a região se aproximar de Coimbra “não tem que haver qualquer tipo de temor face à concentração ou à mudança de serviços. O que tem que haver é uma preocupação em prol da melhoria dos índices de mobilidade dentro desta região. A região Centro quer-se interligada, quer-se a funcionar em rede”. A regionalização “será outro mecanismo ao nível das instituições, será outra rede de base institucional que pode facilitar, estimular o trabalho em rede, a partilha de recursos, as formações partilhadas por diversas instituições e dirigidas para diferentes públicos e eliminar duplicação de investimentos”.

Já Jorge Reis Silva, docente na Universidade da Beira Interior, recorda uma entrevista dada ao Jornal do Fundão pelo professor José Reis ex-presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Centro onde “classificava precisamente a falta do IC 6 como o grande buraco da região centro. Já desde essa altura quadros ligados a vários quadrantes políticos achavam que, de facto, que essa ligação era crucial para desencravar a nossa região. Claro que o aspecto do IC 6 tem que ser colocado com uma dupla finalidade: ele é tão importante para nós como ligação ao litoral como é importante para o litoral na ligação ao interior.” E neste cenário surge o IC 31 como factor “importante para pôr o litoral em contacto directo com a maior fronteira de passagem de mercadorias de passagem para Espanha, que é Vilar Formoso, mas também para colocar uma ligação praticamente directa com Espanha. Ou seja uma ligação a Norte e a Sul da Beira Interior com o território de Espanha”.

O especialista em acessibilidades e mobilidade lembra que “se nós traçarmos uma linha recta da Covilhã até Coimbra ficamos a perceber para percorrer esses 72 quilómetros, na melhor das hipóteses, nós levamos duas horas, não contando com a ligação sobre a Serra da Estrela, que nem sempre nos serve durante todo o ano e nem é alternativa para determinados tipos de transportes”. Jorge Reis Silva pede que sejam reavaliadas as prioridades ao nível viário e aferir “o que é realmente estratégico ou não”.

In Jornal do Fundão

Por Nuno Francisco, Célia Domingues e Lúcia Reis

Acessibilidades do Espaço e Silêncio do Interior

2010-02-21T11:56:00.008Z

A relação entre as acessibilidades do espaço e o desenvolvimento de actividades geradoras de riqueza tem vindo a marcar a agenda dos investigadores nas áreas de geografia económica e economia do empreendedorismo. De forma crescente os governos nacionais e regionais por toda a Europa têm ancorado a sua agenda política nos resultados dessa investigação que é progressivamente transferida para a agenda das políticas públicas orientadas para o crescimento endógeno e o aumento da produtividade das unidades territoriais do espaço europeu.

De forma estranha e inusitada os fazedores de políticas públicas do espaço geográfico constituído pela Beira Interior Norte e Beira Interior Sul têm vindo a manter um silêncio ensurdecedor no que concerne ao mapa de acessibilidades e à logística destas unidades territoriais de fronteira.

Existem duas dimensões de actuação possível ao nível do repensar da estrutura logística de acessibilidades destas duas unidades territoriais, abreviadamente designadas por Beira Interior, ou seja, o nível macro e o nível micro de actuação.

Ao nível macro é imprescindível desbloquear a desvantagem competitiva originada pelo obstáculo (ou oportunidade) geográfico(a) chamado(a) Serra da Estrela. A solução é irrefutavelmente a construção dos túneis que permitam reduzir o tempo de viagem e os custos de transporte associados às ligações rodoviárias entre o interior e os distritos de Aveiro (a Noroeste), de Coimbra (a Oeste) e de Leiria (a Sudoeste).

Esta dimensão não deve ser abandonada e silenciada pois a sua execução pode contribuir para a alteração substancial do mapa de acessibilidades do interior, bem como da sua capacidade competitiva, por via de uma desejável interligação da Região Centro do país.

Adicionalmente, a plataforma logística pensada para a Guarda deveria ser servida por um terminal intermodal de transportes que contemplasse a convergência e a permuta entre os meios de transporte rodoviário, ferroviário e aeroportuário.

A construção de um aeroporto internacional com ligação directa a pelo menos três plataformas europeias de transporte aeroportuário, nomeadamente, Lisboa, Londres e Madrid, é uma condição fundamental para dar resposta à procura crescente por este tipo de ligação internacional, por parte dos agentes da administração pública (entidades camarárias, e instituições de ensino superior e investigação e desenvolvimento) e do tecido empresarial.

No que respeita ao nível micro, o reforço da massa crítica de aglomerados populacionais de dimensão média, tal como sucede nos casos dos concelhos da Covilhã e do Fundão, merece uma especial intervenção, designadamente, através da reabilitação e edificação de uma rede ferroviária para circulação em anel de um comboio de superfície, destinado mormente ao transporte de pessoas e mercadorias, em ambiente urbano e inter-regional.

Ainda a nível micro, os concelhos mais interiores dos distritos da Guarda e de Castelo Branco podem ser aproximados dos centros urbanos de média dimensão, tendencialmente, administrados sob o conceito aglutinador de cidade-região. O caminho a seguir é transformar a via estruturante A23 num “Y” bifurcado com ligação à A25 (a Norte, para ligação a Salamanca e a Madrid) e à futura ligação a Espanha, via Monfortinho (a Sul, para ligação a Cáceres e a Sevilha).

Estranho silêncio reina em torno de uma questão crítica para alavancar o crescimento endógeno do interior. Será falta de capacidade reivindicativa ou pura paralisia face ao cenário de deficit público crescente?

As operações de maquilhagem ao nível regional são positivas quando pensadas estrategicamente, mas penso ser o tempo de, sob uma lógica de cooperação inter-municipal, avançar para a celebração de parcerias público privadas (PPPs) para desbloquear definitivamente as acessibilidades anestesiantes de um interior que se sente mais adulto e exigente, face às privações a que tem sido votado pela sua localização no espaço geográfico português e europeu, perfeitamente ocidentalizado.

O Futuro nas Organizações

2010-02-09T22:41:00.018Z

«All our knowledge is about the past, and all our decisions are about the future» (American Association for the Advancement of Science, 1975).

Não conhecemos o futuro, mas podemos pensar sobre futuros alternativos, esboçando pressupostos através de cenários. Estes desenvolvem uma estratégia flexível, estabelecendo as fronteiras entre as incertezas e os limites de futuros plausíveis. Wack (1985) e Heijden (1996) consideram que os cenários servem para redesenhar os nossos mapas mentais do futuro, organizando as percepções sobre futuros alternativos nos quais as decisões estratégicas assentam (Kaunonen 2001). Assim, as organizações ao alargarem os seus modelos mentais ampliam também a sua capacidade para reconhecer potenciais mudanças de paradigmas, disrupções, incertezas e temas emergentes, encorajando os decisores a antecipar e compreender melhor o ambiente externo e a forma como este interage e influencia as decisões estratégicas.

O planeamento de cenários é uma ferramenta de gestão, usada cada vez mais por grandes empresas, permitindo antecipar a evolução do enquadramento da organização de forma a iluminar a tomada de decisão e/ou redefinir uma nova visão estratégica. Deste modo, ajudam as organizações a tornarem-se mais flexíveis, menos resistentes à mudança e mais adaptadas a um futuro que pode não ser previsível. A organização mais bem preparada, flexível e adaptada a várias possibilidades irá deter uma vantagem competitiva no futuro face aos concorrentes.

A fábula de Spencer Johnson, “Who Moved My Cheese” (um livro sobre a resistência à mudança pessoal e das organizações), conta a história de dois ratos e dois homenzinhos que viviam num labirinto com o mesmo objectivo, encontrar queijo. Ao encontrarem um posto repleto de queijo, todos ficam felizes. No entanto, os personagens esquecem-se que ao longo do tempo o queijo vai acabando ou vai ficando velho. Outra conhecida parábola sobre mudança é “Our Iceberg is Melting” de John Kotter e Holger Rathgeber, sobre uma colónia de pinguins imperadores que viviam num iceberg de acordo com a tradição há muitos anos. Contudo, um pinguim curioso e observador, Fred, descobre que um problema potencialmente devastador ameaçava o lar da sua colónia, mas de forma geral nenhum pinguim lhe presta muita atenção.

Estas fábulas podem ser transpostas de várias formas para o mundo em constante e vertiginosa mudança. Nelas percebe-se a tentativa dos personagens identificarem pequenos sinais de mudança, como “cheirar o queijo com frequência para saber quando está a ficar velho”, ou a curiosidade e perspicácia do pinguim Fred que todos os dias analisava cuidadosamente as alterações no iceberg onde vivia. Existem inúmeras maneiras de dizer a mesma coisa, mas o que é realmente importante é perceber as tendências e notar cedo as pequenas mudanças (week signals) porque ajuda na adaptação das maiores que irão surgir no futuro. Contudo, é uma identificação dificil uma vez que os week signals são constituídos essencialmente por indícios oriundos de fontes diversas (Elina Hiltunen 2007).

Os cenários devem contribuir para gerar mudanças vantajosas para as organizações garantindo o seu sucesso. No entanto, a gestão da mudança é extremamente difícil e as empresas portuguesas ainda são muito resistentes à mudança, designadamente as de pequena dimensão geridas pelos ideais e valores dos fundadores. Para quem come muito queijo e não o cheira com frequência para ver se está a ficar velho, lembro que mudar e inovar é inevitável.

Portugal: Gazela Ibérica

2009-12-24T11:04:00.014Z

Com a entrada em vigor do Tratado de Lisboa no passado dia 1 de Dezembro de 2009, a trilogia: Tecnologia, Inovação e Conhecimento; foi objecto de um reconhecimento político e formal, em termos europeus, que coloca novos desafios competitivos e renovadas responsabilidades a Portugal.

O nosso país quer-se mais ambicioso, na medida em que para recuperar do seu retardamento estrutural e cultural, em especial, ao nível das mentalidades, é imperioso repensar as estratégias de especialização produtiva com um objectivo, ou seja, transformar Portugal na Gazela Ibérica.

A concretização deste objectivo passa por trazer as instituições de ensino superior (IES) para o centro de gravitação do processo de criação de novas indústrias e especializações produtivas, através do incremento das relações IES-empresas e do salto qualitativo das iniciativas de transferência e comercialização de tecnologia, mediante a exploração integrativa do mecenato científico.

Além disso, a aposta inequívoca numa economia baseada em serviços deve alicerçar-se na criação de novas ofertas ligadas às ciências da administração, mas, sobretudo, da engenharia e da saúde, pois estas assumem uma importância primordial para o salto tecnológico do hardware produtivo de uma dada economia.

Assumir a condição de Gazela Ibérica coloca sérias exigências à economia portuguesa, designadamente, crescer mais do que as suas congéneres europeias. Como operar tamanho milagre, perguntarão os mais descrentes? A resposta reside em dois factores que têm de ser, forçosamente, (re)implantados na mente dos Portugueses, ambição e confiança.

Com formas de empreendedorismo ambicioso, baseado na incorporação intensiva de tecnologia e conhecimento, balizadas por objectivos de crescimento que suplantem a média europeia, será possível retomar a convergência, e a coesão económica e social.

A meu ver, os investimentos públicos em infra-estruturas de suporte às actividades criativas de educação, cultura, apoio social e investigação e desenvolvimento (I&D), e também em redes de comunicações, serão um braço armado para catapultar uma nação singular que enfrenta um sério problema de falta de ambição e confiança, com efeitos directos nos índices de crescimento e produtividade. É preciso um melhor Estado, orientado para formas inteligentes de procurement institucional, que acelere o processo de crescimento, numa lógica consubstanciada em exigências crescentes no que respeita à procura de novos serviços de elevada sofisticação com aceitação e penetração internacional.

Para crescer mais do que as outras nações europeias, é fundamental exportar, e para tal suceder, devem estar resolvidas, a montante, as apostas estratégicas, em matéria de especializações produtivas portuguesas, e a jusante, as formas de internacionalização, com foco num domínio efectivo dos canais de distribuição e na propriedade exclusiva de activos intangíveis e específicos, tais como, as marcas e as patentes.

Voltando ao centro de gravitação do processo de crescimento, que se quer ver acelerado, deve sublinhar-se que a comunidade académica de docentes, investigadores, funcionários e alunos, deve dar o exemplo, através da validação internacional da sua investigação fundamental e aplicada, e da maior abertura às instituições que com ela interagem. A palavra de ordem, tem de ser mesmo, superar vários patamares de certificação de qualidade e validação de processos orientados para a excelência.

Para fechar o ano, com uma visão positiva, Portugal tem tudo para ser a Gazela Ibérica, apenas lhe faltam doses psicológicas de ambição e confiança.

Mais digo que, não há políticas públicas milagrosas, mas se os habitantes do nosso país mudarem de atitude, passando a ser construtivos, produtivos e menos preocupados com o andamento da vida alheia, teremos um país dinâmico, transformador, centrado e orientado para o exterior. Aliás, como sucedeu outrora quando estrategicamente decidimos controlar factores intangíveis que viriam a determinar as trajectórias tecnológicas não só dos dois países da Península Ibérica, mas também das restantes nações de um mundo verdadeiramente globalizado por iniciativa dos países ibéricos. É bom sublinhar que, os habitantes de Portugal sempre tiveram ambição e confiança nas suas capacidades de conquista além-mar, foi por isso que há 521 anos atrás dobraram o Cabo da Boa Esperança.

Afinal há Almoço Grátis?!

2009-11-13T10:34:00.007Z

Portugal tem estratégia de negócio merecedora de ser um Case Study em livro Americano!

Chris Anderson, autor do bestseller Long Tail (A Cauda Longa), publicado em Portugal pela Actual Editora, demonstrou como a Internet fez com que os produtos e os consumidores se interligassem de uma forma inédita. Agora, tem um novo livro – FREE - onde vem provar que, em muitos casos, as empresas podem conquistar mais receitas se oferecerem os produtos aos seus clientes em vez de lhos cobrarem.

A Controlinveste, uma das principias empresas de media em Portugal, com investimentos em jornais, televisão, rádio, revistas e Internet, despertou a atenção. Dois dos seus jornais possuem as maiores circulações do país: o Global Notícias, que é gratuito, e o Jornal de Notícias, que é pago. Tal como acontece com muitos jornais europeus pagos, a maioria das vendas do Jornal de Notícias acontece nas bancas, onde os editores têm de conquistar clientes todos os dias. Como tal, os brindes são usados frequentemente como instrumentos de marketing. Em 2008, a Controlinveste ofereceu gratuitamente um conjunto de talheres de 60 peças com o Jornal de Notícias, para celebrar o 120.º aniversário do título. Todos os dias, de segunda a sexta, um utensílio era embrulhado com o jornal. Todos os sábados, o leitor recebia um utensílio para servir (12 no total). Falhar um dia significava perder um garfo ou uma faca do seu conjunto. Os talheres eram fornecidos às bancas em embalagens individuais, que as juntavam aos jornais. Foi um sucesso: a circulação aumentou 36 por cento em apenas três meses.

Numa indústria madura, em que a circulação paga baixa a cada ano, estes resultados são extraordinários. Mas como é isto rentável? De duas maneiras: os talheres são muito mais baratos do que pensamos, sobretudo se comprados a grosso, e em segundo lugar, o lucro marginal na venda adicional de jornais em relação à base normal é, também, bastante mais alto.

Muito mais do que uma estratégia promocional, no novo livro de Anderson fala-se de uma estratégia de negócios que pode ser essencial para a sobrevivência de qualquer organização. O autor afirma que estamos a entrar numa era em que a economia pode ser construída à volta do conceito de “grátis” e explica como isso influenciará a nossa vida.

O livro Free – Grátis – Livre, é lançado hoje em Portugal pela Actual Editora, explorando esta ideia radical para a nova economia global e demonstra como esse preço revolucionário pode ser aproveitado em benefício dos consumidores e das empresas. Vale a pena!

Visitem o Site!

Portugal Pode Ser Mais Competitivo

2009-09-18T14:24:00.008+01:00

Seguindo uma lógica Porteriana, a competitividade de uma nação é explicada pela produtividade nacional, sendo traduzida por uma capacidade concorrencial acrescida. Os Porterianos argumentam que não são as nações que competem directamente mas sim as suas empresas. A corrente comportamental, recentemente rejuvenescida por via do falhanço das teorias pró-eficiência dos mercados, aponta noutro sentido, pois são as pessoas que competem, em especial, as mais qualificadas para enfrentar o risco e a concorrência global.

De acordo com o relatório da competitividade global das nações 2009-2010 - The Global Competitiveness Report 2009-2010 - elaborado pelo World Economic Forum, o país mais competitivo do mundo é a Suíça deixando os EUA na segunda posição e Singapura na terceira. As restantes nações do Top 10 são respectivamente: Suécia, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Japão, Canadá e Holanda. Portugal manteve a posição atingida no ano anterior (2008-2009), ou seja, a quadragésima terceira posição do ranking internacional de competitividade. Apesar da conjuntura internacional recessiva enfrentada nos últimos dois semestres, Portugal soube resistir, e quiçá aprender com a crise, superando países como a África do Sul (45º) e a Itália (48º).

A mensuração da competitividade das nações elaborada neste estudo teve por base 12 dimensões de análise: (i) Instituições Públicas e Privadas; (ii) Infra-estruturas; (iii) Estabilidade Macroeconómica; (iv) Saúde e Educação Básica; (v) Educação Superior e Formação; (vi) Eficiência do Mercado de Bens; (vii) Eficiência do Mercado Laboral; (viii) Sofisticação do Mercado Financeiro; (ix) Prontidão Tecnológica; (x) Tamanho do Mercado Interno e Externo; (xi) Sofisticação dos Negócios; e (xii) Inovação.

Relativamente às dimensões de análise, Portugal, é mais competitivo em Infra-estruturas (23º); Saúde e Educação Básica (31º); Prontidão Tecnológica (31º); Inovação (33º) e Educação Superior e Formação (38º). Contudo, é menos competitivo relativamente à Eficiência do Mercado Laboral (103º); Estabilidade Macroeconómica (79º); Sofisticação do Mercado Financeiro (62º) e Sofisticação nos Negócios (53º).

Em 1994, o primeiro-ministro em funções, o Professor Aníbal Cavaco Silva, encomendou o estudo “Construir as Vantagens Competitivas de Portugal” a Michael Porter.

Esse estudo apontou seis sectores prioritários como apostas em especializações produtivas nacionais, a saber, o vinho, a floresta, o automóvel, o têxtil, o calçado e o turismo. De acordo com o Diário Económico (23-11-2007), a indústria do vinho contribui com 3,7% para as exportações nacionais sendo o quinto maior produtor da União Europeia e o décimo maior do Mundo. Esta indústria continua a crescer, nomeadamente, na região Douro/Trás-os-Montes. A indústria da floresta como o papel, a madeira e a cortiça (indústria tradicional portuguesa ameaçada pelos vedantes artificiais) representa 8,7% das exportações. O sector automóvel é o que mais contribui para as exportações portuguesas com 21%. O sector têxtil, que tem vindo a perder a preponderância nas exportações nacionais (devido à emergência da China e da Índia como produtores mundiais de baixo custo), representa 4,7% das exportações. O sector do calçado ainda representa 4% das exportações portuguesas. O sector do Turismo, que representa 5% da riqueza nacional e 2,7% das exportações, tem contribuído para o reposicionamento da marca Portugal, nomeadamente através da região do Algarve (dados de 2006). Como se pode constatar existe a necessidade de ajustar as trajectórias tecnológicas e repensar as opções estratégicas em termos das especializações produtivas de Portugal. Uma alternativa a considerar, não obstante estar adiada há muito tempo, diz respeito à dinamização do hiper cluster do Mar. Certamente, que a apresentação pública do estudo desenvolvido pelo Professor Ernâni Lopes, no próximo dia 24 de Setembro, permitirá aos fazedores de políticas públicas e empresários repensarem uma das nossas vocações históricas e até mesmo existenciais, ou seja, a aventura no Mar.

Mas seria reducionista ficar pelo Mar, há que ter os pés na terra e recuperar as actividades tradicionais agropecuárias, ligando-as, definitivamente, a actividades tecnológicas orientadas para a sustentabilidade e a eficiência energética.

Sem certezas especulativas, e porque nos preocupa a competitividade, dada a dimensão geográfica e populacional de Portugal, há que olhar para o exemplo Suíço e redescobrir os sectores tradicionais onde realmente temos vantagens seculares, em termos comparativos, mas não devem ser descuradas novas apostas de risco, designadamente, em sectores emergentes, tais como, a biotecnologia, a biomedicina, a bioengenharia e a nanotecnologia. Essas apostas de risco justificam-se, por um lado, pela velocidade à qual se processa a transmissão de conhecimento, sob a forma de transferência de tecnologia, dos estabelecimentos de ensino superior (redes ou consórcios de universidades e institutos politécnicos) para o meio envolvente. Por outro lado, podem servir de alavanca efectiva à criação de micro empresas baseadas no conhecimento, que irão promover emprego qualificado e o reforço efectivo da nossa capacidade concorrencial, em termos globais.

Nenhum país dispõe de competitividade em todos os sectores, o sucesso de um país reside em determinados sectores em que as empresas têm uma capacidade concorrencial, que lhes permite competir a nível global. As empresas, em particular, e as organizações, públicas e privadas, em geral, são constituídas por pessoas, cujos comportamentos de risco, superação, resiliência e empreendedorismo qualificado, merecem um foco de actuação.

Em suma, Portugal pode ser mais competitivo, mas são as pessoas qualificadas que competem e por isso agradecem o desenho de uma Carta Estratégica de Competitividade para os próximos 30 Anos.

Por: João Leitão e Flávio Rodrigues

Uma Cultura de Risco para Portugal

2009-09-13T22:53:00.011+01:00

Todas as manhãs, em África, uma gazela acorda sabendo que vai ter de correr mais depressa que o mais rápido dos leões, se quiser sobreviver nesse dia. Todas as manhãs, em África, um leão acorda sabendo que vai ter de correr mais depressa que a mais lenta das gazelas, para ter alimento nesse dia. No mundo dos negócios, tão competitivo e dinâmico, é bom que todas as manhãs as empresas comecem a correr focadas, tal com um leão ou uma gazela, no seu objectivo, eles não podem correr riscos. Transpondo esta parábola para o mundo dos negócios, percebe-se a razão porque o nosso tecido empresarial não se evidencia tantas vezes quantas as desejadas, certamente temos uma cultura de risco muito débil.

As empresas têm de correr riscos inerentes ao seu core business (lançamento de novos produtos, a sua aceitação pelos consumidores, a aceitação desses produtos em novos mercados), mas não têm de correr riscos fora do seu core business. Existem no mercado instrumentos financeiros para evitar e/ou minimizar esses riscos, como é o caso de coberturas de risco de taxa de câmbio, cobertura de risco de taxa de juro, cobertura de risco de investimento em países com risco politico, cobertura de risco de não pagamento dos clientes entre outros. As empresas podem ter o melhor produto ou serviço, mas se não estiverem preparadas para correrem todas as manhãs, aparecem os percalços pelo caminho, os incobráveis.

Gostaria de abordar a cobertura dos incobráveis, nomeadamente a vertente do seguro de créditos. O seguro de créditos é um instrumento de gestão que cobre o não pagamento dos clientes de qualquer empresa que venda a crédito aos seus clientes em qualquer prazo até 360 dias e em qualquer parte do mundo. Podemos dividir um seguro de créditos em quatro grandes funções:

Utilização da seguradora para prospecção de bons clientes, com capacidade creditícia. Qualquer contacto que tenha do mercado, de imediato e por meio de plataformas online disponibilizadas pelas seguradoras terá uma resposta se poderá fazer uma venda a crédito com cobertura ou não.
Vigilância do risco. Caso exista informação negativa no mercado, será de imediato avisado pela seguradora, evitando correr riscos por desconhecimento.
Caso o cliente efectivamente não pague, não terá de ter custos extraordinários com a recuperação a divida. Faz parte do contrato que as seguradores na grande maioria das vezes liderem a acção de recuperação pela totalidade da divida.
Indemnização por perdas. Caso o cliente efectivamente não pague a seguradora pagará uma indemnização entre 80 a 90% da divida, consoante o risco Pais e sector do segurado.

Pensando em termos Contabilístico, e analisando o balanço, no Activo podemos verificar que temos quase todas as rubricas, seguras por uma apólice de seguro, quer mercadorias, imobilizado etc., no entanto, quando verificamos o Activo mais importante, os nossos Clientes, estes não estão seguros. Constatamos a simplicidade com que estas matérias são tratadas: “É meu amigo”, “sempre me pagou bem”, “têm muito dinheiro”, “não tenho risco nos meus clientes”, são expressões que se ouvem de muitos executivos deste Pais.

Este tipo de cultura pode ter um “efeito bola de neve”, ou seja, se o meu cliente não segura os seus clientes e têm um incobrável, pode pelo seu valor, colocar em causa a relação comercial ou mesmo afectar a saúde financeira da minha empresa. Era um bom cliente, deixou de ser, porque alguém também deixou de ser para ele. Mantenha-se focado, corra todas as manhãs, segure a sua carteira de clientes e afaste a incerteza sobre o cumprimento dos objectivos do negócio.

José Rodrigues
Director Geral da JMPR Agência de Seguros de Crédito

Regionalização Tecnológica

2009-09-07T12:14:00.011+01:00

A utilização de incentivos focados, exclusivamente, na atracção de investimento directo estrangeiro não é uma via eficiente para aumentar o bem-estar social, dado que os potenciais benefícios decorrentes dos efeitos de spillover apenas se concretizam, caso os empreendedores estejam motivados para a aprendizagem e a subsequente incorporação nos processos de produção e organização locais, das tecnologias importadas, das competências diferenciadoras e da cultura orientada para o desenho de organizações inovadoras, eficientes e sustentáveis. Neste contexto, existe a necessidade de delinear políticas públicas para o reforço de empreendedorismo baseado na inovação disruptiva, que objectivem a geração de combinações mistas de risco e performance, que garantam o prolongamento e a sustentabilidade de diferentes formas de empreendedorismo tecnológico altamente qualificado e, deste modo, possam gerar valor acrescentado facilmente transferível para a recuperação da convergência real, em matéria de crescimento económico.

Essas políticas devem ultrapassar a tradicional prática de mecenato e apostar sobretudo na criação de uma cultura empreendedora e ganhadora que proporcione dentro de uma abordagem negocial de cariz integrador, a obtenção de ganhos financeiros, tanto às empresas, como às instituições de ensino superior e respectivas unidades de investigação, viabilizando, deste modo, o funcionamento em rede e o crescimento endógeno das áreas de influência regional das instituições de ensino superior, sem observância de situações de mono-dependência face a fundos europeus e nacionais com uma natureza pseudo-estruturante.

As regiões devem ser repensadas em termos das especializações das actividades tradicionais e emergentes, tendo como ponto de partida os mapeamentos de clusters e as implicações derivadas dos estudos sobre cachos de inovação associados a actividades concentradas espacialmente em torno de um motor central de inovação e desenvolvimento regional.

Nesta linha de pensamento, e tendo por referência diversos casos europeus de referência na implementação de políticas de empreendedorismo e inovação, é possível posicionar, definitivamente, as actividades empreendedoras de micro, pequena e média dimensão como a chave do crescimento endógeno, tendo por base as especializações produtivas regionais dotadas de maiores vantagens, em termos comparativos e competitivos, nos mercados globalizados.

Este é um período especialmente desfavorável, em termos económicos e sociais, no entorno do qual o empreendedorismo e a inovação assumem uma particular importância estratégica, na medida em que o crescimento endógeno deve ser considerado pelos decisores públicos e também pelos empresários e cidadãos, como um dos motores que pode catalizar as economias regionais e contribuir, deste modo, para dissipar as crescentes assimetrias económicas e sociais, que separam um território de base diversificada caracterizado por uma dicotomia dilacerante: litoral versus interior.

A regionalização de base tecnológica é portanto a via preferencial para dar continuidade à filosofia Schumpeteriana e reformadora da Estratégia de Lisboa (Março de 2000), em todo o espaço europeu, que tem no seu capital endógeno: humano, organizacional, social, relacional, histórico e cultural; o recurso essencial para retomar o processo de convergência real e crescimento endógeno de base regional.

Por: João Leitão
Instituto Politécnico de Portalegre e Instituto Superior Técnico, IN+

In Expresso, Caderno de Economia, 05/09/09

A Grande Jogada dos Direitos de Naming

2009-09-06T17:27:00.010+01:00

Naming rights ou direitos de nome/naming são o direito de dar o nome a uma propriedade ou parte dela, bem como a um evento, por determinado período de tempo em troca de contrapartidas financeiras. Em todo o Mundo a compra dos direitos de nome de locais de encontro do público é visto pelas empresas como uma forma de se promoverem. Marcas locais e globais compram e demonstram interesse em deter os direitos de nome de estádios, estações e linhas de metro, instituições de ensino e muito mais. Os contratos de nome mais mediáticos estão associados ao desporto, nomadamente a clubes de futebol. Estes vendem os direitos de nome dos seus estádios, bancadas, portas, bilheteiras e centros de estágio em troca de contrapartidas bastante interessantes de modo a aumentarem significativamente as suas receitas.

As grandes marcas querem dar nome a locais de encontro do público, dentro e fora do desporto. A futura rede de metro no Dubai está a vender os direitos de nome das suas estações e linhas (Estações: Coca-Cola, Citibank e outras; Linhas: Google, Nike e outras). A Ford comprou em 2002 os direitos de naming do estádio de futebol americano do Detroit Lion por 20 anos por $40 milhões. Os bancos BES, Millennium BCP ou o Santander Totta dão nome às salas do ISEG / IDEFE da Universidade Técnica de Lisboa. Uma grande parte das escolas de negócios de universidades dos EUA vende os seus direitos de naming a individualidades (com muito dinheiro) em troca de donativos chorudos. É o caso da Escola de Negócios da Universidade de Stanford (Stanford University) que vendeu em 2006 os direitos de nome por $105 (por 20 anos) ao fundador da Knight Industries (Knight Graduate School of Business). Talvez em 2026 a Google, a Intel ou outra marca do ranking das 10 melhores do mundo compre os direitos do seu nome talvez por um "pouco" mais de $105 milhões.

Estes contratos são actualmente uma das principais fontes de receitas dos clubes de futebol, ficando mesmo à frente da venda de merhandising ou da publicidade. Actualmente, o maior contrato de naming de um estádio de futebol pertence ao Arsenal (Emirates Stadium) que recebeu €100 milhões da companhia aérea Emirates, que pagou 1/3 do estádio. A Carlsberg poderá vir a ser a detentora dos direitos do nome do futuro estádio do Liverpool FC (Carlsberg Stadium ou Carlsberg Anfield), o qual pode vir a superar o valor recebido pelo Arsenal.

Em Portugal os clubes de futebol começam também a vender os direitos de naming das entradas, bancadas, centros de estágio e até dos estádios. O Sporting de Braga cedeu os direitos do nome do estádio (Estádio Axa), à companhia de seguros, conseguindo €4,5 milhões pelo período de 3 anos. A Academia de Alcochete do Sporting (Academia Puma) cedeu os direitos de naming à marca desportiva Puma encaixando €1,2 milhões por ano. O Benfica cedeu os direitos de naming das bancadas do seu estádio (Bancada Sagres; Meo, TMN e Coca-Cola). O presidente do Benfica numa recente entrevista à SIC Notícias revelou a intenção de vender os direitos do nome do Estádio da Luz estando a negociar com uma empresa associada à “Luz” eléctrica. Luís Filipe Vieira mencionou ainda a possibilidade do nome do estádio se manter o que indica que as negociações passam apenas por acrescentar a sigla EDP ao nome do estádio (Estádio da Luz EDP).

Embora a cedência dos direitos de naming seja uma fonte de receitas bastante interessante para as organizações, não se sabe se as marcas que compram esses direitos terão retorno dos avultados investimentos. A associação de uma marca/empresa a um clube de futebol pode não ser uma boa estratégia de comunicação de uma marca que quer ser amada e vendida a todos. Uma marca de cerveja como a Calsberg não quer apenas fidelizar os adeptos do Liverpool e perder os adeptos dos clubes rivais. Isto não se aplica no caso da EDP porque os portugueses não têm opção, portanto os adeptos do Sporting e do FC Porto vão continuar a pagar as facturas da EDP. Os clubes são marcas tribalistas objecto de culto por parte dos seus adeptos. São veneradas por uns e detestados por outros existindo uma relação emocional e entusiástica muito forte. Isto não acontece noutro tipo de locais também bastante frequentados e que podem ter um impacto no volume de vendas e notoriedades das marcas mais satisfatórios, como estações e linhas de metro ou escolas e salas de aulas/conferências. É certo que as organizações que cedem os direitos de naming aumentam as suas receitas, mas o retorno das marcas/empresas que os compram é incerto.

Três palavras de ordem, para o Alto Alentejo: Mobilidade + Inovação Aberta

2009-09-03T10:47:00.009+01:00

Na implementação dos planos de desenvolvimento articulados com os eixos estratégicos e programas operacionais do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), para o período 2007–2013, existe a necessidade latente de definir um posicionamento estratégico que rompa com as opções estruturais do passado baseadas no cimento, no saneamento e, sobretudo, num pensamento taciturno arreigado à incontornável interioridade.

A região do Alto Alentejo deve posicionar-se, definitivamente, de forma diferenciada, atendendo a necessidades já diagnosticadas ao nível da competitividade regional, do potencial humano, da valorização das suas unidades territoriais e da histórica falta de cooperação regional. Aliás, essa falta de cooperação é apontada como uma necessidade especial para a totalidade do território nacional nos relatórios e diagnósticos de preparação do QREN.

Por tudo o exposto, existe a oportunidade de estruturar uma acção estratégica concertada que, não obstante ter de superar carências infra-estruturais dos municípios da região do Alto Alentejo, deve valorizar as iniciativas de carácter supra-municipal que se revistam de uma natureza estruturante e que confinem o desenho e a implementação de uma estratégia comum de desenvolvimento sustentável para a região.

Neste sentido, a análise e a monitorização subsequente da capacidade competitiva deve obedecer à definição de indicadores rigorosos face a quatro dimensões de análise da competitividade regional, nomeadamente, a empreendedora, a logística, a demográfica e a territorial.

A dimensão empreendedora deve contemplar indicadores ao nível da eficiência produtiva, da massa crítica empresarial, da imprescindível mudança promovida pela Inovação & Desenvolvimento (I&D) e das novas formas de combinação de factores produtivos, as quais devem ser transferidas e comercializadas sob a forma de tecnologia.

A dimensão logística tem uma importância estratégica crescente, em especial, no que concerne à modificação esperada do mapa de acessibilidades, em termos de fluxos intra e inter-regionais, bem como ao nível da determinação de novos caminhos óptimos e minimização dos custos de transporte. A promoção dos índices de mobilidade a cabeça de cartaz é uma realidade incontornável, mesmo que para isso se tenha de recuperar toda a abordagem Ricardiana referente às vantagens comparativas das nações crescentemente entendidas como regiões, em função dos custos de transporte suportados nos mercados internacionais.

A dimensão demográfica deve ser, claramente, objecto de políticas orientadas para o rejuvenescimento e para a qualificação do capital humano, sem descurar a transmissão de saberes e o acompanhamento das gerações seniores, que são veículos transmissores dos traços ancestrais e diferenciadores das diferentes regiões.

A dimensão territorial deve fazer singrar a cooperação e a valorização intrínseca, através da aposta em projectos que contribuam para o reforço da conectividade entre regiões no contexto internacional.

O modelo da Tripla Hélice assim o exige, dentro de um funcionamento articulado e estratégico, pois trata-se de catalisar o triângulo da competitividade regional, cujos vértices contemplam, a Ciência, a Indústria e o Governo.

O referido movimento de catálise deve assentar na execução articulada e cooperativa de um conjunto de projectos estratégicos que coloquem a região do Alto Alentejo numa nova trajectória tecnológica, sem romper com o passado, que se paute pela promoção da mobilidade como factor de reforço da capacidade competitiva regional. Deste modo, estarão reunidas as condições básicas para promover novos esquemas de inovação aberta, através dos quais as empresas e as instituições poderão, perfeitamente, interligar-se em matéria de I&D com a infra-estrutura de conhecimento existente na região, que é promovida pela sua rede de escolas do ensino superior politécnico, e do ensino secundário e profissional. Daqui pode resultar, efectivamente, um posicionamento estratégico comum, que irá contribuir para a diferenciação e a valorização de uma região que se quer moderna, tecnológica, inovadora, diferenciada e dotada de usos e saberes ancestrais.

João Leitão

Instituto Politécnico de Portalegre, Escola Superior de Tecnologia e Gestão, e Centro de Investigação em Inovação, Tecnologia e Políticas de Desenvolvimento, IN+, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa.

In "O Distrito de Portalegre", www.odistritodeportalegre.com

Gripe A (H1N1): Ameaça ou Oportunidade?!?

2009-08-28T00:46:00.005+01:00

A Gripe A (H1N1), também conhecida como Gripe Suína (Swine Flu), é uma doença respiratória que provoca sintomas similares aos de uma gripe comum como febre, dores de cabeça, tosse, dores musculares e nas articulações, irritação dos olhos e fluxo nasal. Este vírus, com origem nos porcos, sofreu mutações e actualmente é transmitido entre humanos. Foi registado pela primeira vez no México, e tem-se espalhado rapidamente por todo o mundo. Se já nos encontrávamos perante uma crise global, esta pandemia vem prejudicar ainda mais esse cenário, originando o pânico geral.

De acordo com o estudo da consultora Deloitte, a maioria das empresas em Portugal não está preparada para enfrentar o elevado absentismo devido à gripe A. Esta empresa de consultoria estima que, no auge da pandemia, a taxa de absentismo de trabalhadores atingidos pelo vírus H1N1 pode chegar a 35%.

Esta epidemia tem tido um impacto negativo em vários sectores, prejudicando assim a economia mundial. Tem influenciado especialmente: (i) o turismo tanto de lazer, onde o receio do contágio influencia significativamente o destino de férias, como o de negócios, onde várias empresas multinacionais adoptam mais sistemas de teleconferência para manter o desenvolvimento dos seus negócios à distância; e (ii) espaços fechados, onde a diminuição da afluência é considerável, como bares, restaurantes, cinemas, teatros e discotecas.

Contudo, recordando a célebre frase de Einstein “no meio de toda a dificuldade encontra-se a oportunidade”, enquanto uns padecem, outros conseguem vender e lucrar mais. A indústria farmacêutica destaque-se devido ao desespero das pessoas, atingindo frequentemente ruptura de stocks. No momento em que a imprensa ajuda a educar a população a consumir mais produtos de higiene e desinfectantes, muitas empresas aproveitam para ampliar as suas gamas e linhas. Variadíssimas são as qualidades e formatos das máscaras e detergentes/ desinfectantes no mercado. Empreendedores nos EUA declararam à revista BussinessWeek que pensaram simplesmente em satisfazer as necessidades actuais das pessoas. Independentemente dos produtos e/ ou serviços anteriormente comercializados por estes empreendedores, muitos dedicam-se agora na distribuição/ venda de medicamentos e outros produtos aos consumidores, sem prescrição médica. As farmácias on-line propagam-se, tal como a circulação de informação/ publicidade acerca dos cuidados a ter (websites com videos, divulgação no youtube) persuadindo a compra de máscaras cirúrgicas, luvas de latex, desinfectantes para as mãos, etc. Os simples toalhetes perfumados oferecidos nos aviões e restaurantes marisqueiras, transformaram-se num grande negócio! O preço do álcool disparou, e consequentemente também os preços dos mais comuns produtos de higiene.

No entanto, os médicos afirmam que não existe razão para tanto alarme, e que esta gripe trata-se como uma gripe convencional, com “cautelas e caldos de galinha”, antipiréticos e repouso, só sendo necessário recorrer ao Tamiflu caso se justifique pela gravidade dos sintomas.

A Crise e as Marcas Brancas

2009-08-19T17:54:00.007+01:00

A crise tem levado os portugueses a colocarem o factor preço no topo das suas prioridades. Assim, a procura de alternativas mais económicas faz com que as marcas próprias (marcas brancas) das grandes cadeias sejam as maiores beneficiárias desta mudança nos hábitos de consumo. A distribuição tem vindo a apostar cada vez mais nas suas marcas próprias, oferecendo uma boa relação qualidade-preço aos consumidores. Já não são apenas as lojas de hard-discount (como Lidl ou Mini Preço) a apostarem fortemente em marcas próprias e marcas low-cost, mas também as grandes cadeias nacionais como o Continente/Modelo (Sonae Dstribuição) e o Pingo Doce/Feira Nova (Grupo Jerónimo Martins). Estas cadeias aperceberam-se da enorme ameaça das lojas de desconto face à crise e a um consumidor cada vez menos preconceituoso e cada vez mais racional e informado. Deste modo, estas cadeias decidiram transformar a ameaça da crise numa nova oportunidade assente na necessidade do consumidor comprar a um custo inferior. Segundo Gonzalo Brujó (Consultor da Interbrand), os distribuidores apostam fortemente na qualidade e inovação dos seus produtos de marca própria. Estas têm ganho a simpatia e confiança dos consumidores, que já recomendam de forma activa os seus produtos.

De acordo com dados da TNS Worlpanel no ano passado os produtos de marca branca já representavam 32% do volume de vendas do sector da distribuição, registando um crescimento em valor de 21% face a 2007. Em contrapartida, as marcas de fabricantes caíram 3% face ao mesmo período. Talvez isto explique o aumento do volume de negócios do Continente/Modelo e do Pingo Doce/Feira Nova durante o apogeu desta suposta crise. O Continente e Modelo tiveram um crescimento de 36% e 9% respectivamente de 2007 para 2008, enquanto o crescimento do Pingo Doce/Feira Nova no mesmo período foi de 36,3%. No primeiro semestre de 2009 o Pingo Doce/Feira Nova cresceu 12% face ao mesmo semestre do ano anterior (relatórios de contas da Sonae Distribuição e do Grupo Jerónimo Martins).

Para Craig & Douglas (2000) os produtores (mesmo os das grandes marcas internacionais) estão cada vez mais dependentes dos retalhistas que têm cada vez uma maior gama de marcas próprias. Estes exercem um enorme poder e colocam nas suas prateleiras os produtos com maior rotatividade, que na conjuntura actual são os produtos da(s) sua(s) própria(s) marca(s). Segundo uma reportagem da RTP, (que pode e deve ver abaixo) por cada embalagem que o Pingo Doce vende da marca internacional “Lipton Ice Tea” vende 25 embalagens de Iced tea da sua marca Pingo Doce. Penso que isto diz muito do poder de uma marca “branca” que não gasta milhões em campanhas publicitárias.

As grandes marcas decrescem em vendas e em importância enquanto as marcas brancas crescem. Com a crise o consumidor desvendou a ilusão proporcionada pelas marcas e experimentou de forma real como as marcas brancas o satisfaz de igual forma a um preço inferior.

Boas compras!

Country Brand

2009-07-21T23:18:00.004+01:00

Segundo a American Marketing Association (AMA) a imagem de marca é a percepção de uma marca na mente das pessoas. É o reflexo da personalidade de um produto ou de uma marca. É o que as pessoas acreditam, os seus pensamentos, sentimentos e expectativas sobre uma marca. Isto também pode ser aplicado a um país surgindo o conceito country brand. Assim, o nome de um país pode exercer influência na percepção das pessoas de forma similar ao nome de uma marca.

Alguns países já estão conscientes da importância de definirem como querem ser percepcionados e das necessidades de melhorarem e potenciarem os seus activos. Além da atracção turística, uma forte country brand atrai mais talentos e investimento, promove mais fontes de valor económico, permite exportar os produtos e respectivas marcas de forma mais rentável, corrige estereótipos e clichés estabelecidos, expressa uma ideia de core única, constrói uma vantagem competitiva global, serve como uma fonte de diferenciação e cria associações positivas entre ofertas distintas do mesmo país. Cada nação deve identificar as suas competências core e determinar os seus objectivos de forma a fomentar iniciativas tanto no sector público como no sector privado de maneira a criar uma country brand poderosa.

Segundo os rankings dos 10 países com mais imagem de marca no mundo (2008 Top Country Brand Rankigs) elaborados pela consultora ‘Future Brand’ a Austrália fica na primeira posição, seguida do Canadá e EUA. Depois do pódio segue-se a Itália, a Suíça, França, Nova Zelândia, Reino Unido, Japão e Suécia. Para além do ranking geral a consultora efectuou rankings detalhados (10 países) por 30 categorias tais como Autenticidade (1º Nova Zelândia | 2º Japão), História (1º Egipto | 2º Itália), Arte e Cultura (1º Itália | 2º França), Praias (1º Maldivas | 2º Taiti), Beleza Natural (1ºNova Zelândia | 2ºMaldivas), Actividades Outdoor e Desporto (1ºAustrália | Nova Zelândia), Ideal para Negócios (1ºUSA | 2ºAlemanha), Tecnologia Avançada (1ºJapão | 2ºUSA), Ambientalismo (1ºSuécia | 2ºNoroega), Local para Viver (1ºAustrália | 2ºCanadá) entre muitos outros.

As características naturais ou estruturais de uma nação afecta directamente a sua imagem de marca. No entanto, há países que se promovem melhor que outros, ou seja, aproveitam da melhor forma os recursos e as competências que detêm. Assim, segundo a Future Brand, a Austrália, os Emirados Árabes Unidos e a Nova Zelândia são as nações que melhor se promovem. Por outro lado, os EUA, o Brasil e a China são nações que não se promovem tão bem como poderiam, dado que todas as condições para deterem uma country brand mais poderosa.

Infelizmente Portugal não consta em nenhum dos 30 rankings detalhados por categorias e muito menos no ranking geral. Existem países que são associados imediatamente a produtos ou a marcas específicas e produtos e marcas que são associados a países específicos. Chocolate Belga, Algodão Egípcio, Relógios Suíços, Whisky Escocês, Perfume Francês, Café da Colômbia, Charutos Cubanos ou Tapetes Afegãos. Estes países influenciam positivamente uma gama de produtos e esses produtos influenciam positivamente o país enquanto marca. Contudo, isto só é possível porque a origem dos produtos é promovida convenientemente de modo a existir um vínculo extremamente forte entre uma gama de produtos e um país específico.

Além desses produtos reconhecidos associados a países específicos, encontra-se no mesmo estudo o Vinho do Porto. Embora este produto seja reconhecido a nível mundial, não existe um vínculo extremamente forte entre Portugal e o Vinho do Porto. “Port must have been produced in Portugal” (Porto deve ser produzido em Portugal) é desta forma que o Vinho do porto é descrito neste estudo. Quem compra vinho do Porto deveria ver embutido na garrafa “Portugal Port Wine” ou “Vinho do Porto de Portugal”. Talvez esse vínculo não seja tão forte por muitas marcas serem detidas por grupos Ingleses, tais como o grupo Symington ou o grupo Fladgate Partnership. As marcas fundadas por famílias inglesas (sejam elas detidas actualmente por grupos ingleses ou portugueses) além do nome, carregam consigo símbolos que remetem a Inglaterra, tais como escudos, coroas e leões (símbolo inglês). Já que falamos de escudos, coroas ou leões é caso para dizer “em terra de cego quem tem um olho é rei” e Inglaterra teve dois enquanto Portugal estava cego de um, mas o outro sofria de estigmatismo. O que é certo e verdade é que o Reino Unido está entre as 8 contry brands mais poderosas do Mundo e Portugal não é referido nem num dos 30 rankings de categorias.

Hábitos Alimentares e Marketing Saudáveis

2009-07-13T00:44:00.008+01:00

De acordo com a DietNatur, a alimentação em Portugal era do tipo mediterrâneo, com um consumo adequado de peixe, azeite, vinho tinto e hortofrutícolas. Contudo, na década de 90 os hábitos alimentares dos portugueses sofreram grandes alterações. A subida do rendimento das famílias, a difusão das grandes superfícies comerciais, a democratização do fast food, a invasão de novos produtos internacionais e os lobbies económicos modificaram a alimentação dos portugueses. Com estas alterações vieram também novos problemas resultantes do "comer em excesso e de forma desequilibrada"(http://dietnaturr.webnode.com/).

Depois de quase 20 anos de consumo exagerado de produtos de origem animal e um consumo reduzido de peixe, a sociedade começa a aperceber-se do quão importante é manter hábitos alimentares saudáveis. Os consumidores passaram a avaliar os alimentos tendo por base os benefícios para a sua saúde e bem-estar, nomeadamente a beleza e a estética, a ética e a ecologia. Desta forma, tem se vindo a constatar na sociedade actual uma tentativa de regressar às origens alimentares. A dieta mediterrânica e o vegetarianismo têm vindo a destacar-se em Portugal e têm cada vez mais adeptos.

Segundo um estudo da consultora Nielsen feito para o Centro Vegetariano, 2% da população portuguesa nunca consome carne, 20% consome carne apenas ocasionalmente e 0,3% dsão vegetarianos (não consomem carne nem peixe nem respectivos derivados). Estes optam pelo vegetarianismo por motivos de ordem ética, ecológica, saúde, espirituais e religiosos. Uma dieta equilibrada melhora os níveis de colesterol, reduz o risco de doenças cardiovasculares e também evita alguns tipos de cancro (http://www.centrovegetariano.org/).

Para dar resposta a estas novas tendências saudáveis, têm surgido novas oportunidades de negócio e as empresas já estabelecidas têm reposicionado a sua oferta, bem como a sua imagem corporativa. As empresas vão de encontro às necessidades das tendências actuais fomentando os consumidores para hábitos saudáveis e ecológicos.

O Pingo Doce (Grupo Jerónimo Martins) aposta no conceito de responsabilidade social na medida que rege-se por uma Política Ambiental empenhada em conduzir os seus negócios de uma forma consciente e respeitadora do Ambiente, com o objectivo de garantir a minimização dos impactos adversos relacionados com as suas actividades. Demonstra uma preocupação constante com o bem-estar do consumidor, disponibilizando nas suas lojas informação relacionada com nutrição, alimentação saudável e segurança alimentar. ‘Sabores Mediterrânicos’ é o nome da campanha em que o Pingo Doce dá a conhecer as origens da dieta mediterrânica, ingredientes e receitas para uma vida saudável e longa.

O McDonald’s investe milhões de dólares em Investigação e Desenvolvimento (I&D) para tentar reduzir a utilização de produtos/ingredientes menos saudáveis. Tem feito um esforço de comunicação no sentido de valorizar a qualidade das matérias-primas usadas e a ausência de gorduras na confecção dos produtos. Disponibiliza também informação nutricional e de possíveis alergéneos dos seus menus. Em Portugal existem sopas de legumes, vários tipos de saladas e até sandes menos calóricas. Contudo, o maior esforço concentra-se na alimentação das crianças (Happy-meal) devido à alta taxa de obesidade infantil. Em Portugal, este menu disponibiliza sumos como Compal e Bongo, iogurte Danoninho, fatias de maçã, Compal essencial, ou até palitos de cenoura.

As empresas não devem apenas vender de forma desenfreada e descuidada. Estas têm responsabilidades perante a sociedade devendo cuidar do consumidor e do ambiente, para que hajam gerações futuras e se possa continuar a comprar de muito boa saúde.

Por: Flávio Rodrigues e Victória Souza

Marketing da Cidade-Região: As Cidades também podem casar por conveniência?

2009-07-08T23:00:00.008+01:00

Investigador do Instituto Superior Técnico diz que Fundão e Covilhã serão, no futuro, “uma comunidade urbana muito interessante”. A pretexto do aniversário da inauguração da A23, fala-se da viabilidade de uma “cidade-região” com 100 mil pessoas

A BEIRA rasgou-se a 27 de Julho de 2003 ao estender do asfalto, cortaram-se atavismos, distâncias e, porventura, alguns complexos. Foi há seis anos que a região ganhou uma auto-estrada com o seu nome. Em meia dúzia de anos, milhões cruzaram a via que estreitou as distâncias, contornou as serras, aplanou o íngreme, colocou a Beira perto, perto de si mesma, perto de uma Lisboa longínqua, do centro de decisão por excelência, perto dos que a procuram. Fisicamente e psicologicamente. A viagem para Lisboa deixou de ser uma pequena odisseia, um calcorrear de meio país, para se transformar em mera formalidade de fácil desígnio, numa banalidade. Os quilómetros reduzidos pelos minutos, numa mesma escala.

O manto dos milhões coberto por este asfalto constituiu o mais importante investimento no domínio dos transportes na Beira Interior, desde a construção da centenária linha ferroviária. Com “o menino no colo”, exige-se à região que se adapte à nova realidade e extrair daí vantagens. Como é que a Beira Interior se adaptou às novas circunstâncias, ou o que pode, realmente, uma estrada fazer por uma região?

João Leitão, do Instituto Superior Técnico de Lisboa, sustenta que “a via é estruturante, integrando a Beira Interior Sul e a Beira Interior Norte. A criação nos últimos anos de infra-estruturas, designadamente ao nível rodoviário e também algum investimento na área da educação e da ciência e tecnologia vieram reforçar a capacidade concorrencial dessa unidade territorial, estruturada em torno desse eixo”. O investigador salienta ainda que “as dinâmicas de criação de emprego estão também muito dependentes daquilo que seja a capacidade de transferência de conhecimento e de tecnologia por via das instituições de ensino superior, seja a universidade, sejam os politécnicos da Guarda e de Castelo Branco. Isto veio melhorar a capacidade competitiva da região, porque contribuiu para fixar alguns recursos humanos qualificados, mas penso haver ainda muito por fazer, designadamente ao nível de infra-estruturas básicas” que passariam “por criar um aeroporto de cariz internacional, aliás, como está previsto para ser localizado na zona da Covilhã. Isto não será suficiente se não for pensado numa lógica intermodal, ou seja, em que se possa fazer uma plena integração entre aquilo que seja um terminal de transporte aeroportuário com a actualização da linha ferroviária e, em especial, na zona da Cova da Beira pensar-se em criar um metro de superfície para que possa contribuir para o estreitamento das relações e a mudança definitiva do mapa de acessibilidades entre o Fundão e a Covilhã que, penso eu, no curto prazo poderão constituir uma comunidade urbana bastante interessante”.

Com um pólo urbano de cerca 100 mil pessoas bem definido no interior de Portugal estar-se-á a definir um passo estratégico para a afirmação e para um insuflamento de pujança da região. E esta poderia ganhar outra escala se fossem cumpridos outros pressupostos: “a ligação a Coimbra, designadamente por via da Serra da Estrela, ou seja, o avanço definitivo com a questão dos túneis e também com a criação de uma estrada com perfil de auto-estrada que sirva de ligação alternativa à A25 e criar outro tipo de escala ao nível do transporte de mercadorias e pessoas para Espanha. Isto seria, evidentemente, uma necessidade a cumprir. No entanto, penso que as obras prioritárias para dotar a região de outro tipo de capacidade concorrencial assentaria na dinamização da rede de transportes aeroportuária e também da via ferroviária”.

João Leitão dá o exemplo do crescimento de Viseu “por via da confluência de várias vias. Numa lógica de acessibilidades e da gestão racional da rede de transportes, quanto mais vias nós tivermos, maior é a capacidade concorrencial da região. Por vezes algumas pessoas gracejam em torno do facto de que ao criar-se uma boa estrada, essa é uma boa forma, também, de as pessoas abandonarem a região. Eu penso que é exactamente o contrário. Penso que é uma forma de trazer mais pessoas à região, que, por vezes, nem têm que estar com residência fixa. Elas podem continuar a contribuir para dinâmicas de crescimento e de desenvolvimento da região. Mas o mapa de acessibilidades num mundo tão competitivo e tão internacionalizado numa perspectiva globalizante, isso é essencial para trazer o capital humano e também investimento”.

A Cidade-Região

Ainda sobre o futuro do eixo Fundão-Covilhã, João Leitão refere que “são duas ilhas com claras dinâmicas de desenvolvimento” e que “à semelhança daquilo que tem sido feito no Reino Unido, designadamente na zona de Manchester, penso que há as condições endógenas ideais – tendo que haver alguma melhoria ao nível da articulação institucional entre as entidades representativas dos concelhos – e a efectiva possibilidade de replicar, de forma adaptada à realidade da Cova da Beira, o conceito do City Region, a cidade-região, o que irá consubstanciar “uma dimensão crítica bastante interessante para se competir não só no contexto nacional, mas sobretudo, no contexto internacional”, mas também, essencial na “lógica de sobrevivência do interior de Portugal”.

Jorge Reis Silva, da Universidade da Beira Interior, sugere, por seu turno, que “as acessibilidades por si só – e isso está provado – não são o único nem o principal veículo para o desenvolvimento das regiões”. Podem ser, sim, “catalisadores para esse tal desenvolvimento”.

O docente defende que são precisos outros tipos de variáveis para que o desenvolvimento se efective: as acessibilidades têm que ser enquadradas. Se nós tivermos num determinado território um hospital, mas se não for apetrechado convenientemente ou se não houver população para ele se poder tornar útil, então essa infra-estrutura não tem qualquer tipo de interesse. O mesmo se passa com um hotel ou com uma estrutura de ensino. E as infra-estruturas de transporte também são assim: elas ajudam, mas não são nem o único nem o principal motivo para o desenvolvimento das regiões”.

Jorge Reis Silva defende, contudo, que a A23 pode “promover sinergias inter-regionais e intra-regionais”, colocando o território “mais acessível ao exterior”, mas será necessário “outro tipo de valências produtivas por parte das regiões para poderem capitalizar essa infra-estrutura”.

Leia toda a reportagem na edição semanal do Semanário Jornal do Fundão (JF),
de 09/07/09

Por: Nuno Francisco

RSC e Marketing Social dos Clubes de Futebol

2009-07-01T08:38:00.011+01:00

As empresas entendidas como agentes activos e determinantes do desenvolvimento de actividades económicas têm uma grande responsabilidade na interacção com a sociedade. Por esse motivo devem ter cuidados acrescidos no que respeita à definição da conduta estratégica, imagem e posicionamento na dimensão social em que se inserem. Os clubes de futebol com gestão profissional têm vindo a revelar um crescente interesse em incorporar na sua estratégia uma dimensão social, dado que esta lhes pode proporcionar a obtenção de retornos acrescidos, nomeadamente, em termos de visibilidade, reconhecimento, reputação, credibilidade, notoriedade e imagem de marca. Os dois estudos de caso aplicados a clubes Espanhóis de referência internacional, contribuem para revelar a importância da responsabilidade social corporativa e do marketing social na definição da estratégia corporativa e desportiva dos clubes de futebol. Os resultados obtidos através de uma análise estratégica tridimensional sugerem que a responsabilidade social corporativa influencia, positivamente, a performance dos clubes de futebol. Os resultados mostram ainda que uma maior diferenciação está associada a uma melhoria da sua performance económica e social, tendo por base o estabelecimento de parcerias e a organização de programas socialmente responsáveis.

Por: João Leitão e Diogo Caetano

Co-branding de Marcas Globais

2009-07-01T08:27:00.019+01:00

O co-branding pode ser implementado por intermédio do estabelecimento de um acordo de coopetição estratégica que permite às empresas competirem e cooperarem, numa base simultânea, no sentido de obterem vantagens competitivas através de sinergias operacionais. Com este tipo de acordo, as marcas entram em mercados, partilhando clientes fidelizados, que dificilmente atingiriam em termos individuais. As principais vantagens associadas à implementação desta forma de coopetição estratégica prendem-se com a possibilidade de comunicar conjuntamente a imagem de marca, a notoriedade e a credibilidade, num mercado global onde os consumidores têm tendencialmente preferências homogeneizadas e estilos de vida convergentes. A coopetição estratégica entre duas marcas globais, a Apple e a Nike, através do desenvolvimento do produto ‘Nike+iPod Sport Kit’, serve como benchmark ilustrativo dos benefícios associados à implementação de acordos coopetitivos de cooperação. Através de uma aplicação de teoria dos jogos, a simulação de um jogo de coopetição estratégica proporcionou resultados que permitem constatar a obtenção de benefícios para as marcas globais, embora desiguais, em termos de valorização da imagem de marca à escala global.

Por: Victória Souza, Flávio Rodrigues e João Leitão

Marketing no Masculino

2009-04-15T19:18:00.003+01:00

Existe cada vez mais, por parte dos homens, uma preocupação com a sua aparência e consequentemente com o seu bem-estar. Num mundo cada vez mais competitivo em que todos querem ser bem sucedidos, a imagem tornou-se crucial. Não se tem uma segunda oportunidade de causar uma primeira boa impressão.

O termo metrossexual, criado pelo colunista inglês Mark Simpson, anunciou uma nova geração de homens com uma atitude masculina diferente da que até aqui vigorava. O termo provém da contracção de heterossexual com metropolitano, e foi criado para descrever os homens que se preocupam tanto ou mais do que as mulheres com a aparência física. São empreendedores, bem sucedidos, têm entre 25 e 45 anos, vivem em grandes cidades e gastam uma boa parte do seu salário em roupa, tratamentos de saúde, cosmética, estética, ginásio, etc. São também vistos como excêntricos, excessivos, narcisistas e egocêntricos. David Beckham é considerado o maior ícone internacional da metrossexualidade.

A publicitária Marian Salzmain criou, mais recentemente, o termo ubersexual para designar o homem mais tradicional, que não abdica da virilidade que sempre caracterizou a espécie masculina, mas não deixa de ser sensível. Esta nova tendência aproxima-se mais de homens com uma imagem mais clássica. O prefixo uber provém da palavra alemã que significa “acima”, ou seja, são homens que estão no topo. Cuidam da sua imagem, são apaixonados pelos prazeres da vida e gostam de partilhar tarefas domésticas. Contudo, não abdicam do ar mais masculino, onde também há lugar para tratamentos de beleza e idas ao ginásio. Por sua vez, George Clooney é considerado o maior ícone internacional da ubersexualidade.

Mais importante que a distinção, definição ou criação de conceitos sobre a nova geração de homens (metrossexual, ubersexual, ou qualquer coisa terminada em sexual), é a detecção da mudança da mentalidade dos homens da actualidade e consequentemente as alterações dos seus estilos de vida. Dado que o objectivo do marketing é satisfazer as necessidades e os desejos do público-alvo, as novas tendências, como o caso do metrossexualismo ou ubersexualismo, podem oferecer grandes oportunidades de mercado. Assim, as empresas devem conhecer os seus clientes e estarem atentas às constantes mudanças que ocorrem ao longo da vida do consumidor. Entender e conhecer bem o consumidor faz com que os produtos certos sejam comercializados para os clientes certos de forma apropriada (Kotler & Keller, 2005).

A indústria dos cosméticos detectou novas necessidades para um nicho de mercado altamente emergente e com poder de compra. Todas as marcas de cosméticos têm uma linha destinada ao público masculino designada por for men. Esfoliantes, cremes hidratantes, anti-rugas, para pele cansada, contornos para olhos, cremes depilatórios (a lista seria longa). As prateleiras dos hipermercados já têm tantos produtos de cosmética destinados a homens como a mulheres. Os homens decidiram cuidar da sua aparência e estão dispostos a pagar por isso pois consideram que é um factor determinante para o sucesso. Se o sucesso para os homens modernos é sinónimo de aparência, resta às empresas mantê-los satisfeitos, aproveitando a oportunidade de mercado para maximizar o seu lucro.

Marketing Infantil: Oportunidade ou Falta de Ética?

2009-04-09T15:10:00.006+01:00

Basta ligar a TV pela manhã para reparar na quantidade de anúncios dirigidos exclusivamente a meninos e meninas. De acordo com o publicitário Celso Japiassu, ao segmentar-se o mercado, surge com destaque o público infantil e propostas para conquista-lo. São revistas, canais e programas de televisão próprios, espectáculos, CDs personalizados, personagens e mascotes de produtos alimentares e bebidas, etc. A oferta para os elementos mais novos da família não pára de crescer, e a razão é muito simples. Vários estudos revelam que as crianças exercem uma enorme influência na decisão de compra dos adultos. Chaves (2006) acresenta que a criança enquanto consumidor desempenha três papéis diferentes em termos do comportamento de consumo das famílias. Enquanto ele próprio consumidor; o de forte influenciador dos consumos familiares numa série de categorias; e por fim, como consumidor do futuro. É um segmento que faz sentido considerar, pois uma marca que entre no coração de uma criança, é uma marca com a qual esta vai criar uma relação que se prolonga no tempo.

O público infantil torna-se um alvo fácil da publicidade, dado que assimila rapidamente informações e tem uma enorme uma curiosidade natural pelo que é novo. As empresas tendem a pensar no que é extremamente rentável, muitas estratégias utilizadas têm causado polémica precisamente por irem de encontro à fragilidade deste target, que ainda não conseguem distinguir a realidade da ficção. As abordagens das marcas ambicionam a construção de valores através de personagens de desenhos animados, para que a criança associe cada personagem a um produto/marca específica (Rebelo 2007).

Tendo actualmente as empresas responsabilidade perante a sociedade, não devem ter como único objectivo o lucro financeiro. Os educadores consideram que existe falta de ética e queixam-se da dificuldade de educar um filho quando as empresas jogam com a inocência dos mais pequenos. As opiniões convergem para o esquecimento do verdadeiro objectivo do marketing: a satisfação de todos os intervenientes do mercado.

Marketing Interno

2009-04-06T22:17:00.003+01:00

Marketing interno é um modelo de actuação na gestão de recursos humanos que segue os mesmos princípios do marketing (Lindon et al. 2008). O objectivo do Marketing interno é preparar as organizações para as constantes alterações do mercado através de uma gestão eficiente dos seus colaboradores de modo a atrair, desenvolver, motivar e capacitar empregados qualificados com funções que satisfaçam as suas necessidades. De uma forma simplista é a filosofia de tratar os colaboradores como clientes internos (Berry & Parasuraman, 1993).

A lista das 30 melhores empresas para trabalhar em Portugal em 2009 foi elaborada pelo Great Place to Work Institute Portugal (www.greatplacetowork.pt). No pódio ficaram a Microsoft Portugal, a Cisco Systems Portugal e a Liberty Seguros respectivamente. O Instituto reconheceu ainda a melhor empresa para as Mulheres trabalharem (Liberty Seguros); para Jovens (Everis Portugal); e para Executivos (GMS Consulting). O prémio do Melhor Concelho Para Trabalhar foi para Oeiras onde se encontram a maioria das organizações desta lista e os colaboradores mais satisfeitos. Relativamente à lista das 50 melhores grandes empresas para trabalhar na Europa, no pódio fica novamente a Microsoft, a Google e a Cisco respectivamente.

Estas organizações vêm nos seus colaboradores a vantagem competitiva para alcançar os seus objectivos. Assim, através da cultura organizacional tentam obter a satisfação, em primeiro lugar dos clientes internos (colaboradores) e consequentemente dos clientes externos (consumidores/clientes). Para os consumidores/clientes os colaboradores são a “cara” da organização. Deste modo, essa “cara” deve ser motivada, estar inserida num bom ambiente empresarial, estar numa função em que se sinta bem e realizada, bem como usufruir de boas condições de trabalho para que isso seja reflectido para o exterior. Num mercado extremamente competitivo e cada vez mais global, em que os produtos/serviços se tornaram praticamente homogéneos, o capital humano é sem dúvida o vector diferenciador numa organização. As organizações não se podem descurar do seu activo mais precioso, os colaboradores.

Marketing Sensorial: Os 5 Sentidos

2009-03-30T17:48:00.018+01:00

O impacto da globalização, as inovações tecnológicas, a conexão dos mercados e os constantes processos de mudança evidenciam os desafios diários das empresas. Neste contexto, estabelecer uma ligação emocional é um importante elemento estratégico de marketing, com objectivo de conquistar e manter relacionamentos entre as organizações e os seus clientes (Gomes e Abí-Saber 2008). A importância reside na possibilidade da empresa diferenciar-se no meio de uma realidade tão competitiva. Ao aperceberem-se disso, as organizações começam a tentar agir na esfera da emoção, na expectativa de criação de um vínculo único com o consumidor (McKinley 2009). Para isso, segundo Schmitt e Simonson (1998), o denominado Marketing Sensorial, ao invés de utilizar estratégias que exploram as dimensões lógicas e racionais do produto (características, qualidade e preço), pretende seduzir os consumidores. Propõe a produção de mensagens que atinjam o hemisfério direito do cérebro humano (emoção), em contraposição às mensagens que atingem o hemisfério esquerdo (razão).

De acordo com Sanches (2002), há um tempo atrás, a totalidade dos apelos de venda fazia uso da visão como sentido explorado pelos estrategas de marketing. Essa preferência justifica-se pelo facto de que mais de 70% da percepção humana está baseada na visão. Não é por acaso que se tem cuidados com a escolha das cores, da iluminação e a disposição das prateleiras. A primeira avaliação do local de venda é feita pelo olhar, sendo a aparência determinante na hora de decidir o que comprar. Entretanto, o ser humano possui outros quatro sentidos que podem ser tão eficientes como chamar o cliente através dos olhos.

Não é relaxante ouvir música ao vivo, piano ou saxofone enquanto espreita a colecção nova da Sacoor Brothers (Audição)? O aroma a côco ou a bronzeador não o faz simplesmente imaginar-se já num destino tropical sem sequer sair da agência de viagens (Olfacto)? Para além do tryvertising, degustação antes de comprar, porquê não oferecer um cafézinho ou algum petisto para causar bem estar durante o processo de decisão ou para amenizar esperas (Paladar)? Quem não se lembra da memorável cena do personagem vivido por Tom Hanks (no filme Big) a brincar nas lojas de brinquedos FAO Schwarz (Tacto)?

Imagens, sons, odores, sabores e todas as experiências estimulam não apenas os sentidos, como também fortes recordações. Apelar aos 5 sentidos permite a construção de uma “personalidade” para cada marca, capaz de não só proporcionar conforto, como fazer com que os consimidores se lembrem de uma loja, mesmo quando estiverem longe dela!

"Glocalização" como Estratégia de Globalização

2009-03-29T19:37:00.007+01:00

O mundo é um mercado comum em que os consumidores são cada vez mais cosmopolitas e têm estilos de vida mais convergentes. Os consumidores, independentemente do lugar onde vivem, querem as coisas que já viram, que já ouviram falar ou que já experimentaram em qualquer parte do planeta através das tecnologias (Levitt, 1983). Existe assim um grupo de entendimentos universais, que têm sido predominantemente ocidentais. No entanto, as realidades e diferenças locais tais como, a linguagem, comportamentos e costumes, tecnologia, cultura, educação, valores e atitudes, estética e religião não podem ser desconsideradas pelas marcas.

Deste modo, a “glocalização” é uma estratégia de penetração crucial para a internacionalização e globalização. Esta combinação entre o global e local junta as tendências globais às realidades locais. O McDonald’s e a Coca-Cola, que são os símbolos máximos da globalização, pensam globalmente mas agem localmente adaptando os seus produtos/serviços às realidades locais. A essência é a mesma, mas adaptam-se consoante os costumes, valores, crenças, religião e gostos para deter uma maior aceitação local. A Coca-Cola tem mais ou menos gás, ou é mais ou menos doce dependendo do país. Contudo, quanto a mim, o especialista na “glocalização” é o McDonald’s que adapta a inovação do fast food às várias realidades locais. Por exemplo, na Índia, por a vaca ser considerada um animal sagrado, o Big Mac é substituído por menus servidos à base de carne de carneiro (religião, crenças), em Portugal servem sopa e pastéis de nata (gostos, costumes), em França servem vinho tinto, em Itália servem massas, nos EUA existe Coca-Cola à descrição, no Brasil existe uma maior variedade de gelados (clima). Assim, a adaptação às realidades locais pode ser mais importante para o processo dinâmico da globalização do que a estandardização dos produtos ou serviços.

Gestão do Tempo

2009-02-15T22:55:00.021Z

Sabia que vive em média 659.184 horas e que passa 9.100 dias a dormir? O tempo, outra vez o tempo; vivemos, dormimos e trabalhamos em função do tempo.

Enquanto escrevia estas linhas, lembrei-me de uma história que aconteceu ao meu amigo Manuel. O Manuel andava a colocar umas prateleiras, e quando estava quase tudo pronto faltou-lhe uns parafusos, apressado foi à loja de ferragens da vila. O lojista sem ter mais ninguém na loja continuava a não atendê-lo e o meu amigo Manuel, já irritado, disse-lhe num tom de voz mais alterado que estava com pressa, ao que o lojista respondeu: «oh Manuel, quem corre contra o tempo não têm tempo de ganhar dinheiro».

Lembrei-me deste episódio, pois o que o lojista disse ao meu amigo Manuel é que o tempo não se controla, não vale a pena tentar, um minuto tem e terá 60 segundos, uma hora tem e terá 60 minutos. Podemos é extrair o máximo de valor dos 60 minutos que uma hora nos coloca à disposição. Nunca controlaremos o tempo, podemos é controlar as nossas actividades e se as gerirmos melhor maximizamos o nosso tempo, para isso é necessário eliminar as actividades não criticas para ganhar espaço para as de maior prioridade.

Nunca poderemos fazer tudo, então que façamos nas nossas organizações aquilo que nos traz rentabilidade, aquilo que é importante, mas não se esqueça que o que é urgente pode não ser necessariamente importante e nestes casos pode delegar (com responsabilidade). Certamente já reparou que se tiver um bilhete para um evento, o seu dia de trabalho corre em função disso; consegue fazer tudo e sair a tempo desse concerto que tanto ambicionava. Organize o seu dia de trabalho como se todos os dias tivesse um bilhete. Carpe Diem e extraia 70 minutos de valor à sua hora.

Por: José Rodrigues (Vice-Presidente da Crestcom Portugal)

Jose.rodrigues@crestcom.com

O que é Neuroeconomia?

2009-02-09T11:55:00.024Z

Nas últimas duas décadas, e após quase um século de separação, a Economia começou a importar ideias da Psicologia (Camerer et al. 2005). O estudo sistemático dos fundamentos biológicos dos comportamentos e processos activados nas escolhas individuais contribui para a definição de um novo âmbito de investigação transdisciplinar, a Neuroeconomia. Esta consubstancia uma base de convergência de estudos de Neurociências, Economia e Psicologia (Harford 2003; Maldonato 2007).

Para Camerer et al. (2004), devido aos recentes avanços na neurociência, os sentimentos e pensamentos podem ser directamente medidos. A possibilidade de registar e fotografar os processos cerebrais, enquanto as pessoas pensam e escolhem, avaliam quantitativamente os seus pensamentos e emoções. Este desenvolvimento proporciona uma melhor compreensão através da análise quantitativa de factores psicológicos considerados, até pouco tempo atrás, como não mensuráveis, tais como, a heterogeneidade das preferências e dos critérios de escolha, a interferência das emoções nos processos de tomada de decisão e a sua aparente coerência, etc. Esta nova área de investigação, denominada por Neuroeconomia, visa revelar mais sobre o funcionamento neurológico e implicações associadas com o desenvolvimento económico e o comportamento do consumidor.

Nesta mesma óptica, McCabe (2008) e Camerer (2008) definem a Neuroeconomia como o estudo de como o cérebro interage com o ambiente externo para gerar comportamento. A investigação neste campo proporciona aos cientistas sociais uma melhor compreensão do processo de tomada de decisão dos indivíduos para melhor prever o comportamento económico.

Como já referido num post anterior, o Neuromarketing tem sido objecto de estudo desde os anos 90. Inserido na área Neuroeconómica, estes estudos suprem os tradicionais questionários padronizados, as entrevistas individuais e as discussões dirigidas num grupo de potenciais compradores, para dar lugar a fios conectados à energia elétrica e uma memória computadorizada. As pilhas de papel dão lugar a uma máquina capaz de constatar os mecanismos que conectam estímulos e respostas e tornar visível lembranças, associações ou emoções que as pessoas testadas não conhecem ou não admitiriam abertamente.

Empresas como a General Motors, Ford, Daimler Chrysler, Coca-Cola, Kodak, Levi-Strauss e a Delta Airlines têm feito altos investimentos nestes estudos. Estas companhias decicidiram financiar as pesquisas para usar o Neuromarketing num futuro próximo como forma de assessorar as pesquisas de mercado tradicionais.

Quanto vale uma Marca?

2009-02-06T12:29:00.006Z

Keller (1998) refere que uma marca é uma componente, apesar de intangível, crucial para as empresas. Os clientes não têm, habitualmente, um relacionamento com o produto ou serviço, mas sim com a marca destes. A marca, de certa forma, é um conjunto de promessas que implica existência de confiança, consistência, bem como um conjunto definido de expectativas.

Na perspectiva de Nilson (1998), a marca é apenas um símbolo, mas um símbolo com enorme potencial. Branding corresponde a todo o processo de construção da marca, comunicação da confiança e reputação dos itens e/ou serviços.

Segundo Lindon et al. (2000:223) «notoriedade mede a lembrança espontânea ou assistida de uma marca. Supõe que o consumidor é capaz de ligar o nome da marca a um produto ou a um domínio maior de actividades da marca».

Na visão de Weilbacher (1994) a marca é a pedra angular do marketing, porque é esta que faz com que os clientes identifiquem e associem um produto ou serviço. O nome da marca garante que as características e especificações da marca permanecerão imutáveis, compra após compra. Deste modo, a marca proporciona os meios para fornecer aos clientes o valor intrínseco e ou a ilusão desse valor

Segundo um estudo da Publivaga, a TMN, Meo e Vodafone foram as marcas mais reconhecidas espontaneamente pelos portugueses em 2008. À questão “Que anúncios recorda ter visto publicitados recentemente?” a marca (i) TMN foi respondida por 5,3% dos portugueses inquiridos, seguida da marca (ii) Meo do mesmo grupo com 3,4% e a (iii) Vodafone com 3,3%. Depois das marcas do pódio português, seguem-se a Optimus, Continente, a gigante Coca-Cola, marcas de carros em geral, marcas de telemóveis em geral, a PT e o BES.

A nível internacional, a consultora britânica Interbrand revela o ranking das 100 marcas mais valiosas do Mundo de 2008 (Best Global Brands 2008). A (i) Coca-Cola, a segunda palavra mais entendida em todo o mundo, apresenta-se como a primeira do ranking com 66,667 milhões de dólares de valor de marca, Seguida da (ii) IBM com 59,031 milhões de dólares e da (iii) Microsoft com 59,007 milhões de dólares. Depois do pódio Mundial, bem diferente do português, seguem-se marcas como a GE, Nokia, Toyota, Intel, McDonalds, Disney e Google.

Fonte: Interbrand

Se quiser consultar o ranking completo das 100 marcas mais valiosas do mundo, visite este link: http://www.interbrand.com/best_global_brands.aspx?langid=1000

Comunicação no Ponto de Venda

2008-09-27T11:47:00.007+01:00

Levar o consumidor a optar, a experimentar e, se possível, fidelizá-lo é a ambição de qualquer marca. Sabendo que é no ponto de venda, em frente ao linear, que continuam a ser tomadas grande parte das decisões, empresas, fabricantes e retalhistas têm vindo a repensar o seu mix comunicacional. Para fazer a diferença.

A comunicação no ponto de venda pode ser um tiro certeiro na mente e na carteira do consumidor. Além disso, torna possível aumentar a rentabilidade da operação ao mesmo tempo que responde às necessidades do parceiro retalhista na construção da categoria e conhece o impacto destes investimentos no share of mind do consumidor.
As marcas dos mais variados produtos estão a tomar consciência de cada vez maior importância do merchandising no ponto de venda, no que diz respeito à influência que este exerce sobre o consumidor. Em Portugal, o mercado de merchandising situa-se já acima dos 10 milhões de euros.

Marketing Tribal

2008-09-21T11:54:00.005+01:00

Foi com a Internet e a possibilidade de criar comunidades online de partilha de interesses, a partir dos quatro cantos do globo, que nasceu o conceito de Marketing tribal. Mas agora já ultrapassou esta fronteira e é utilizada pelos marketeers como forma de criar uma relação mais emocional e entusiástica com os consumidores. De tal forma, que o consumo se tornou sagrado e os produtos objecto de culto.

O conceito de marketing tribal surge a partir do momento em que é possível estar em contacto com qualquer pessoa, a qualquer hora ou local. Interessa-se pela vertente sagrada do consumo, daí que esteja mais preocupada em saber quais os produtos ou serviços que ligam os consumidores de forma entusiástica e emocional.

Algumas marcas já avançaram no território do marketing tribal, criando comunidades virtuais ou físicas de consumidores.

Neuromarketing

2008-09-19T15:58:00.013+01:00

Descobrir o que está dentro da “caixa-negra” do consumidor é o objectivo do neuromarketing que, ao observar o cérebro humano quando exposto a estímulos externos, identifica padrões de avaliação de marcas, produtos ou formas de comunicação, indo mais fundo do que os métodos tradicionais de pesquisa. No entanto, são muitas as questões que ainda se colocam ao neuromarketing, sendo a ética uma delas.

O neuromarketing é o estudo neurológico do estado mental de uma pessoa e das suas reacções, enquanto é exposta a mensagens de marketing. O Neuromarketing utiliza a ressonância magnética para fazer um scanner do cérebro, enquanto os indivíduos olham para determinados produtos ou anúncios publicitários. O intuito é descobrir que tipo de elementos são capazes de criar respostas neuronais positivas. Assim conhecendo melhor o cérebro humano, será possível criar campanhas publicitárias e de fidelização mais eficazes.

Contudo, este passo para o marketing científico, revela alguns problemas tais como:

1- Aumento das doenças relacionadas com o consumo induzido pelo marketing, reflecte-se numa série de patologias, em especial nas crianças, como é o caso da obesidade, alcoolismo, diabetes e problemas alimentares. O uso do neuromarketing por empresas produtoras de tabaco, álcool ou fast food pode ser prejudicial para a saúde pública.

2- Propaganda política mais eficaz, levando ao aparecimento de novos regimes totalitários, guerras, genocídio e várias mortes.

3- Promoção mais eficaz de valores decadentes. Muitas vezes as empresas promovem, em especial para as crianças e jovens, valores e produtos decadentes, incluindo o materialismo, dependência, violência, jogo, prostituição ou comportamentos anti-sociais.

Tryvertising

2008-09-19T15:58:00.012+01:00

A palavra final não é mais que a junção de duas palavras inglesas: “try” e “advertising”. Uma forma de fazer publicidade, em que a palavra de ordem é a “experimentação”. Levar o consumidor a experimentar determinado produto ou serviço de forma descontraída, sem se sentir pressionado pela marca. A partir daqui, essa mesma marca pode não só conquistar mais um potencial cliente como acreditar que o “passa-a-palavra” irá reforçar o seu volume de vendas… e a própria notoriedade. Porque um consumidor satisfeito é o melhor veículo para fazer passar informação.

É o tryvertising, uma forma mais apurada de sampling, que conhece já alguns exemplos em vários mercados. Em Portugal, os primeiros passos estão a ser dados por marcas do sector automóvel.