Liderança de Átila

Átila - O Huno foi o Líder das hordas que devastaram o Império Romano entre 441 e 452. Este, também chamado como “Flagelo de Deus”, embora seja normalmente apresentado como um tirano de temperamento assustador, foi um líder extraordinário. Colocou tribos rivais em torno de um projecto comum e cujos conceitos de Liderança se mantêm válidos nos dias de hoje.

Ao reler o best-seller de West Roberts “Segredos de Liderança de Átila – O Huno”, chamou-me a atenção o discurso de Átila, após a primeira derrota que lhe foi feita pelo seu inimigo Aécio.

«Perdemos muitos dos nossos bravos guerreiros numa batalha para a qual eu, Átila, não os preparei de modo adequado. Agarramo-nos por demasiado tempo a uma maneira de lutar caracterizada pela rapidez de movimentos-desafiávamos o perigo montados nos nossos ágeis cavalos e armados com as compridas lanças que tão bons serviços nos prestaram, e usávamos os nossos laços para desferir no inimigo já vencido o golpe de misericórdia, arrastando-o para a morte. Para este tipo de acção tínhamos roupas e apetrechos de defesa pessoal perfeitamente adequadas, que nos habituamos a usar com conforto, segurança e eficácia.

Este modo de combater-ofensivo e defensivo não se adaptam, porém, à luta apeada contra infantes apetrechados com capacetes, escudos e couraças de metal; e os gládios inimigos mostraram-se superiores aos nossos machados de guerra.

Quanto ao nosso plano de batalha, há que admitir que estava erradamente virado para as vitórias do passado. A nossa disciplina e paciência foram minadas com toda a facilidade pelas manobras de diversão e provocações de Aécio. Demos largas à nossa fúria a destempo e essa precipitação custou-nos uma dolorosa derrota. Devemos reunir esforços e reerguer-nos com novo e maior vigor, decididos a tirar desforra do inimigo, impondo-lhe uma derrota estrondosa e concludente.»

E quão actual está este discurso nas nossas empresas? Será que todos nós conseguimos ter esta capacidade de discernimento após as derrotas, como Átila teve há mais de 1500 anos?

Um verdadeiro Líder não se prende às vitórias do passado, reaprende todos os dias, une o grupo em torno de projectos de modo a continuar a alcançar vitórias no futuro.

José Rodrigues

CRISE: Portugal Vs Irlanda

Com o arrastamento da crise económico-financeira portuguesa juntamente com a falta de confiança por parte dos mercados internacionais de capitais e com a recente demissão do Primeiro-ministro, a ida do FMI é eminente.

A situação do Portugal é geralmente comparada com o caso Irlandês. No entanto, a crise financeira da Irlanda e a consequente vinda do FMI, não parece afectar tanto a qualidade de vida, o consumo e até a oferta de emprego como em Portugal.

Podem comparar as crises, mas não devem comparar a capacidade de gerar riqueza, a multiculturalidade, o poder atractor, a qualidade de vida e consequentemente a competitividade.

Em termos de competitividade nacional e imagem de marca de país a Irlanda está melhor posicionada que Portugal. De acordo com o Global Competitiveness Report 2010-2011 (World Economic Forum) a Irlanda encontra-se na 29 posição enquanto Portugal se encontra na posição 46. A Irlanda é um país muito atractivo com uma enorme capacidade de atrair IDE (Investimento Directo Estrangeiro) para o sector terceário (serviços) pela sua posição geográfica, pelo idioma (inglês) e principalmente pelos incentivos fiscais. Embora a Irlanda seja pressionada pela UE para aumentar a taxa de imposto sobre as empresas (12,5%),  esta continua firme e a motivar a deslocalização de empresas e a estimular actividades empreendedoras.

As sedes Europeias das maiores empresas mundiais encontram-se em Dublin (a maioria) ou Cork, nomeadamente a Google, Ebay e Paypal, Amazon, Facebook, Linkedin, Oracle, Microsoft, Dell, IBM, entre muitas outras. Isto faz com que consiga atrair ainda mais empresas não só pelos incentivos fiscais mas também para formarem toda uma indústria de suporte, nomeadamente nas áreas de IT, Publicidade Online e Customer service (todos os idiomas). Consequentemente há procura de recursos humanos altamente qualificados que juntamente com o estilo de vida Irlandês e com as excelentes escolas de inglês fazem da Irlanda um atractor de pessoas e talentos, tanto para trabalhar como para estudar.

in Tugas em Dublin

Inovação Back to Basics

Vivemos na geração Google ao ritmo do iPod em que a internet parece ter todas as respostas para os anseios pessoais e organizacionais. Muitas vezes digo em tom de brincadeira «Sou um relógio a corda na era digital», mas na verdade tento não o ser. É uma forma de expressão para a dificuldade em acompanhar o ritmo alucinante da mudança e inovação. As pessoas compram online, as redes sociais estão ao rubro e a publicidade na internet está a ultrapassar a publicidade impressa.

Tenho um relógio a corda deixado pelo meu avô que ainda funciona na perfeição e por vezes oiço vozes que gritam bem alto «Back to Basics». No contexto actual, em que a população passa grande parte do seu tempo frente a um computador e não se afasta demasiado do smartphone, será que inovar não pode ser simplesmente “recuar”?

A Inovação, que significa novidade ou renovação, é tão antiga quanto a humanidade, porque é natural pensar em novas e melhores formas de fazer as coisas e colocá-las em prática. A inovação pode ser radical, quando deixa a “tecnologia” anterior obsoleta ou apenas incremental, quando é apenas uma melhoria da “tecnologia anterior”.

A natureza e as características do processo de inovação assentam em 2 pilares base o “mercado” e a “ciência”. De um lado, a inovação pode ser estimulada pela procura dos mercados e pelas alterações socioculturais, designando-se por demand-pull innovation. Por outro lado, a inovação pode ser “empurrada” por descobertas científicas, designando-se por science-push innovation.

Contudo, a inovação envolve muito mais do que o lançamento consecutivo de gadgets tecnológicos para o mercado. A capacidade inovadora das organizações está limitada porque a componente humana e social é muitas vezes negligenciada. As organizações focam-se demasiado na mecânica da inovação e pouco em compreender os princípios subjacentes às pessoas. Inovar é melhorar, seja processos empresariais ou a qualidade de vida da população. Quantas vezes não se gasta quantias avolumadas em I&D para criar excelentes produtos ultra sofisticados que não melhoram nada e que não têm utilidade nenhuma. Pode-se inovar de forma simples, sem ter de inventar a roda. Cada vez mais pessoas aderem à dieta mediterrânea – é uma inovação no sentido que a população está a recuperar os bons hábitos alimentares de outrora, melhorando a estética, saúde e auto-estima. No último Natal houve um “boom” de venda de piões - é uma inovação no sentido que as crianças tem cada vez mais problemas de obesidade e de socialização (porque a única actividade que fazem é com os dedos na Playstation a jogarem jogos ultra novos com gráficos “fantabulásticos”, mas sozinhos ou online e fechados em casa), assim podem brincar como os seus pais brincavam, na rua a competirem e a socializarem entre si no lançamento do pião.

Por vezes as organizações estão tão focadas no seu pipeline de produtos cada vez com mais botões que não estão atentas às verdadeiras necessidades e problemas sociais da população. Neste sentido, designo este processo de inovação por Back to Basics Innovation.

Marketing, mentiras e histórias

Os consumidores são uns cépticos, não vão em cantigas, não acreditam em tudo o que ouvem e têm aquela ideia pré-concebida que todo e qualquer marketer conta mentiras e todas as campanhas de marketing e comunicação têm carácter duvidoso.

Uma campanha de comunicação não é mais do que uma história contada e as histórias são a forma que conhecemos de espalhar ideias, de transmitir mensagens. O marketing tem obviamente um grande enfoque na divulgação das ideias e essa é a grande arma que temos na sociedade actual, uma sociedade onde a comunicação já se faz em todos os sentidos, os consumidores já falam com as marcas.

O que o consumidor precisa é que o marketer lhe conte a história que ele quer ouvir, que o compele a adquirir determinado bem ou serviço. As histórias são a base de tudo. Mas por muito boa que a história seja, se não for aquela que o consumidor quer ouvir, de nada vale ao marketer a sua abastada imaginação. As histórias têm o propósito de fazer o consumidor sentir-se especial e se isso não acontecer, mais vale esquecer esta história das histórias e arranjar outra ocupação.

É neste momento que os marketers da vida se perguntam “mas afinal, de que é composta uma boa história?”. Da verdade e nada mais do que a verdade, da promessa de algo, da subtilidade, da rapidez dos acontecimentos, de sentidos, da conformidade, mas acima de tudo, as boas histórias têm de se encaixar na visão do mundo do consumidor.

A constante mudança de ambientes, mercados, situações, paradigma, valor, está-nos a transformar em pessoas de pé atrás, pessoas desconfiadas, é preciso conquistar o público novamente, é preciso fazê-los acreditar na história que temos, na imponência da história e na sua veracidade.

Durante décadas, a publicidade era o motor do consumo e da economia, mas depois vieram os inúmeros canais de televisão, a Internet e as páginas web, as SMSs, até chegarmos às redes sociais. A quantidade de opções cresceu como míscaros (tenho de explicar o que são míscaros?) e face a esta multiplicidade de canais, os consumidores chegaram à conclusão que também eles podiam ter uma palavra a dizer e nisto com a partilha de opiniões e experiências, a publicidade perdeu a força e as histórias que se contam aos consumidores precisam urgentemente de ser trabalhadas. Este conjunto de mudanças é preciso ser tomado em conta, os consumidores já não são uns meros assimiladores de informação publicitária e a descrença está presente.

O desafio com que um marketer agora se depara é esse mesmo: criar uma história à volta do seu produto ou serviço que possua autenticidade e coerência, sem mentiras nem obscuridades, honesta e transparente, história essa em que os consumidores queiram acreditar, porque é isso mesmo que vai ditar o sucesso do dito produto ou serviço.

Dizia Seth Godin “Torne a sua história cada vez maior, até que ela se torne suficientemente importante para acreditarem nela.”

Raquel Cruz

Políticas Públicas e Comportamentais

No atual entorno de intensa volatilidade económica, política e social, em termos internacionais, o foco desta crónica situa-se na necessidade coletiva de repensar as políticas públicas à luz de um novo paradigma cultural de transformação estrutural da realidade nacional, no enquadramento genérico de total abertura à sociedade internacional das nações. Neste sentido, as políticas públicas carecem de um repensar profundo a quatro níveis fundamentais de intervenção: geo-estratégica, política, cultural e social.

Ao nível geo-estratégico vale a pena questionar, uma vez mais, a importância dos fatores de localização e distribuição espacial das principais atividades de especialização produtiva, em prol da influência determinante da capacidade concorrencial da economia nacional. O mapeamento dos setores-chave, o abandono de especializações não competitivas e a aposta diferenciada em áreas de interseção entre ciências fronteira recomendam-se e colocam novos desafios aos centros de conhecimento, que são, por imperativo, as universidades e os centros de investigação com dimensão e reconhecimento internacional.

Ao nível político, uma nova organização administrativa do espaço é requerida, na medida em que o modelo vigente, nos últimos 30 anos, não é capaz de conferir uma resposta cabal às necessidades crescentes de racionalização dos custos administrativos de estruturação e gestão do território, nem mesmo aos imperativos colocados pela ação concertada de estruturas regionais, do tipo supramunicipal, que deveriam operacionalizar estratégias de eficiência coletiva e cooperação estratégica entre a universidade, a indústria e o governo.

No plano cultural, a revolução de mentalidades tem de ultrapassar, necessariamente, um discurso negativo alicerçado numa incontornável tendência para a desgraça, a mesquinhez e a desvalorização de toda e qualquer atividade com padrão nacional.

Diminuir a importância da capacidade para a inovação revelada pelo sistema científico e tecnológico nacional é desperdiçar a oportunidade de aprofundar as bases para uma profunda mudança comportamental e cultural que deverá propiciar a integração e subsequente retenção de comunidades de jovens altamente qualificados, em condições de equidade social e de igualdade de acesso à qualificação profissional e ao desenvolvimento autónomo de atividades empreendedoras geradoras de emprego e bem-estar social.

No plano social, a intolerância face a práticas de corrupção institucionalizada, implica a aceitação de normas internacionais conducentes a uma maior transparência de processos, a uma divulgação de informação não assimétrica a todos os cidadãos e a uma efetiva promoção de esquemas altamente concorrenciais sem barreiras à entrada.

Cumpridos estes quatro níveis de intervenção, existe ainda a necessidade de repensar a tipologia de comportamentos admissíveis para todos os agentes envolvidos no processo de decisão e gestão, tanto pública como privada.

O reforço do reconhecimento do mérito, da autonomia, da qualificação, da cultura de risco, da filosofia de voluntariado e atuação coletiva, da capacidade de inovação intercultural e do trabalho produtivo, não fazem parte de mais uma receita para o nosso grave problema de competitividade económica, política, cultural e social, mas integram a certeza de que apenas através de alterações comportamentais, poderá ser operada uma verdadeira transformação estrutural no panorama nacional com repercussão além fronteiras, em especial, no que diz respeito à credibilidade induzida por via do cultivo de velhos valores.

João Leitão

Administrador da UBI e Investigador integrado do IN+,

Laboratório de Política de Tecnologia e Gestão de Tecnologia, IST/UTL