Liderança de Átila

Átila - O Huno foi o Líder das hordas que devastaram o Império Romano entre 441 e 452. Este, também chamado como “Flagelo de Deus”, embora seja normalmente apresentado como um tirano de temperamento assustador, foi um líder extraordinário. Colocou tribos rivais em torno de um projecto comum e cujos conceitos de Liderança se mantêm válidos nos dias de hoje.

Ao reler o best-seller de West Roberts “Segredos de Liderança de Átila – O Huno”, chamou-me a atenção o discurso de Átila, após a primeira derrota que lhe foi feita pelo seu inimigo Aécio.

«Perdemos muitos dos nossos bravos guerreiros numa batalha para a qual eu, Átila, não os preparei de modo adequado. Agarramo-nos por demasiado tempo a uma maneira de lutar caracterizada pela rapidez de movimentos-desafiávamos o perigo montados nos nossos ágeis cavalos e armados com as compridas lanças que tão bons serviços nos prestaram, e usávamos os nossos laços para desferir no inimigo já vencido o golpe de misericórdia, arrastando-o para a morte. Para este tipo de acção tínhamos roupas e apetrechos de defesa pessoal perfeitamente adequadas, que nos habituamos a usar com conforto, segurança e eficácia.

Este modo de combater-ofensivo e defensivo não se adaptam, porém, à luta apeada contra infantes apetrechados com capacetes, escudos e couraças de metal; e os gládios inimigos mostraram-se superiores aos nossos machados de guerra.

Quanto ao nosso plano de batalha, há que admitir que estava erradamente virado para as vitórias do passado. A nossa disciplina e paciência foram minadas com toda a facilidade pelas manobras de diversão e provocações de Aécio. Demos largas à nossa fúria a destempo e essa precipitação custou-nos uma dolorosa derrota. Devemos reunir esforços e reerguer-nos com novo e maior vigor, decididos a tirar desforra do inimigo, impondo-lhe uma derrota estrondosa e concludente.»

E quão actual está este discurso nas nossas empresas? Será que todos nós conseguimos ter esta capacidade de discernimento após as derrotas, como Átila teve há mais de 1500 anos?

Um verdadeiro Líder não se prende às vitórias do passado, reaprende todos os dias, une o grupo em torno de projectos de modo a continuar a alcançar vitórias no futuro.

José Rodrigues

CRISE: Portugal Vs Irlanda

Com o arrastamento da crise económico-financeira portuguesa juntamente com a falta de confiança por parte dos mercados internacionais de capitais e com a recente demissão do Primeiro-ministro, a ida do FMI é eminente.

A situação do Portugal é geralmente comparada com o caso Irlandês. No entanto, a crise financeira da Irlanda e a consequente vinda do FMI, não parece afectar tanto a qualidade de vida, o consumo e até a oferta de emprego como em Portugal.

Podem comparar as crises, mas não devem comparar a capacidade de gerar riqueza, a multiculturalidade, o poder atractor, a qualidade de vida e consequentemente a competitividade.

Em termos de competitividade nacional e imagem de marca de país a Irlanda está melhor posicionada que Portugal. De acordo com o Global Competitiveness Report 2010-2011 (World Economic Forum) a Irlanda encontra-se na 29 posição enquanto Portugal se encontra na posição 46. A Irlanda é um país muito atractivo com uma enorme capacidade de atrair IDE (Investimento Directo Estrangeiro) para o sector terceário (serviços) pela sua posição geográfica, pelo idioma (inglês) e principalmente pelos incentivos fiscais. Embora a Irlanda seja pressionada pela UE para aumentar a taxa de imposto sobre as empresas (12,5%),  esta continua firme e a motivar a deslocalização de empresas e a estimular actividades empreendedoras.

As sedes Europeias das maiores empresas mundiais encontram-se em Dublin (a maioria) ou Cork, nomeadamente a Google, Ebay e Paypal, Amazon, Facebook, Linkedin, Oracle, Microsoft, Dell, IBM, entre muitas outras. Isto faz com que consiga atrair ainda mais empresas não só pelos incentivos fiscais mas também para formarem toda uma indústria de suporte, nomeadamente nas áreas de IT, Publicidade Online e Customer service (todos os idiomas). Consequentemente há procura de recursos humanos altamente qualificados que juntamente com o estilo de vida Irlandês e com as excelentes escolas de inglês fazem da Irlanda um atractor de pessoas e talentos, tanto para trabalhar como para estudar.

in Tugas em Dublin

Inovação Back to Basics

Vivemos na geração Google ao ritmo do iPod em que a internet parece ter todas as respostas para os anseios pessoais e organizacionais. Muitas vezes digo em tom de brincadeira «Sou um relógio a corda na era digital», mas na verdade tento não o ser. É uma forma de expressão para a dificuldade em acompanhar o ritmo alucinante da mudança e inovação. As pessoas compram online, as redes sociais estão ao rubro e a publicidade na internet está a ultrapassar a publicidade impressa.

Tenho um relógio a corda deixado pelo meu avô que ainda funciona na perfeição e por vezes oiço vozes que gritam bem alto «Back to Basics». No contexto actual, em que a população passa grande parte do seu tempo frente a um computador e não se afasta demasiado do smartphone, será que inovar não pode ser simplesmente “recuar”?

A Inovação, que significa novidade ou renovação, é tão antiga quanto a humanidade, porque é natural pensar em novas e melhores formas de fazer as coisas e colocá-las em prática. A inovação pode ser radical, quando deixa a “tecnologia” anterior obsoleta ou apenas incremental, quando é apenas uma melhoria da “tecnologia anterior”.

A natureza e as características do processo de inovação assentam em 2 pilares base o “mercado” e a “ciência”. De um lado, a inovação pode ser estimulada pela procura dos mercados e pelas alterações socioculturais, designando-se por demand-pull innovation. Por outro lado, a inovação pode ser “empurrada” por descobertas científicas, designando-se por science-push innovation.

Contudo, a inovação envolve muito mais do que o lançamento consecutivo de gadgets tecnológicos para o mercado. A capacidade inovadora das organizações está limitada porque a componente humana e social é muitas vezes negligenciada. As organizações focam-se demasiado na mecânica da inovação e pouco em compreender os princípios subjacentes às pessoas. Inovar é melhorar, seja processos empresariais ou a qualidade de vida da população. Quantas vezes não se gasta quantias avolumadas em I&D para criar excelentes produtos ultra sofisticados que não melhoram nada e que não têm utilidade nenhuma. Pode-se inovar de forma simples, sem ter de inventar a roda. Cada vez mais pessoas aderem à dieta mediterrânea – é uma inovação no sentido que a população está a recuperar os bons hábitos alimentares de outrora, melhorando a estética, saúde e auto-estima. No último Natal houve um “boom” de venda de piões - é uma inovação no sentido que as crianças tem cada vez mais problemas de obesidade e de socialização (porque a única actividade que fazem é com os dedos na Playstation a jogarem jogos ultra novos com gráficos “fantabulásticos”, mas sozinhos ou online e fechados em casa), assim podem brincar como os seus pais brincavam, na rua a competirem e a socializarem entre si no lançamento do pião.

Por vezes as organizações estão tão focadas no seu pipeline de produtos cada vez com mais botões que não estão atentas às verdadeiras necessidades e problemas sociais da população. Neste sentido, designo este processo de inovação por Back to Basics Innovation.

Marketing, mentiras e histórias

Os consumidores são uns cépticos, não vão em cantigas, não acreditam em tudo o que ouvem e têm aquela ideia pré-concebida que todo e qualquer marketer conta mentiras e todas as campanhas de marketing e comunicação têm carácter duvidoso.

Uma campanha de comunicação não é mais do que uma história contada e as histórias são a forma que conhecemos de espalhar ideias, de transmitir mensagens. O marketing tem obviamente um grande enfoque na divulgação das ideias e essa é a grande arma que temos na sociedade actual, uma sociedade onde a comunicação já se faz em todos os sentidos, os consumidores já falam com as marcas.

O que o consumidor precisa é que o marketer lhe conte a história que ele quer ouvir, que o compele a adquirir determinado bem ou serviço. As histórias são a base de tudo. Mas por muito boa que a história seja, se não for aquela que o consumidor quer ouvir, de nada vale ao marketer a sua abastada imaginação. As histórias têm o propósito de fazer o consumidor sentir-se especial e se isso não acontecer, mais vale esquecer esta história das histórias e arranjar outra ocupação.

É neste momento que os marketers da vida se perguntam “mas afinal, de que é composta uma boa história?”. Da verdade e nada mais do que a verdade, da promessa de algo, da subtilidade, da rapidez dos acontecimentos, de sentidos, da conformidade, mas acima de tudo, as boas histórias têm de se encaixar na visão do mundo do consumidor.

A constante mudança de ambientes, mercados, situações, paradigma, valor, está-nos a transformar em pessoas de pé atrás, pessoas desconfiadas, é preciso conquistar o público novamente, é preciso fazê-los acreditar na história que temos, na imponência da história e na sua veracidade.

Durante décadas, a publicidade era o motor do consumo e da economia, mas depois vieram os inúmeros canais de televisão, a Internet e as páginas web, as SMSs, até chegarmos às redes sociais. A quantidade de opções cresceu como míscaros (tenho de explicar o que são míscaros?) e face a esta multiplicidade de canais, os consumidores chegaram à conclusão que também eles podiam ter uma palavra a dizer e nisto com a partilha de opiniões e experiências, a publicidade perdeu a força e as histórias que se contam aos consumidores precisam urgentemente de ser trabalhadas. Este conjunto de mudanças é preciso ser tomado em conta, os consumidores já não são uns meros assimiladores de informação publicitária e a descrença está presente.

O desafio com que um marketer agora se depara é esse mesmo: criar uma história à volta do seu produto ou serviço que possua autenticidade e coerência, sem mentiras nem obscuridades, honesta e transparente, história essa em que os consumidores queiram acreditar, porque é isso mesmo que vai ditar o sucesso do dito produto ou serviço.

Dizia Seth Godin “Torne a sua história cada vez maior, até que ela se torne suficientemente importante para acreditarem nela.”

Raquel Cruz

Políticas Públicas e Comportamentais

No atual entorno de intensa volatilidade económica, política e social, em termos internacionais, o foco desta crónica situa-se na necessidade coletiva de repensar as políticas públicas à luz de um novo paradigma cultural de transformação estrutural da realidade nacional, no enquadramento genérico de total abertura à sociedade internacional das nações. Neste sentido, as políticas públicas carecem de um repensar profundo a quatro níveis fundamentais de intervenção: geo-estratégica, política, cultural e social.

Ao nível geo-estratégico vale a pena questionar, uma vez mais, a importância dos fatores de localização e distribuição espacial das principais atividades de especialização produtiva, em prol da influência determinante da capacidade concorrencial da economia nacional. O mapeamento dos setores-chave, o abandono de especializações não competitivas e a aposta diferenciada em áreas de interseção entre ciências fronteira recomendam-se e colocam novos desafios aos centros de conhecimento, que são, por imperativo, as universidades e os centros de investigação com dimensão e reconhecimento internacional.

Ao nível político, uma nova organização administrativa do espaço é requerida, na medida em que o modelo vigente, nos últimos 30 anos, não é capaz de conferir uma resposta cabal às necessidades crescentes de racionalização dos custos administrativos de estruturação e gestão do território, nem mesmo aos imperativos colocados pela ação concertada de estruturas regionais, do tipo supramunicipal, que deveriam operacionalizar estratégias de eficiência coletiva e cooperação estratégica entre a universidade, a indústria e o governo.

No plano cultural, a revolução de mentalidades tem de ultrapassar, necessariamente, um discurso negativo alicerçado numa incontornável tendência para a desgraça, a mesquinhez e a desvalorização de toda e qualquer atividade com padrão nacional.

Diminuir a importância da capacidade para a inovação revelada pelo sistema científico e tecnológico nacional é desperdiçar a oportunidade de aprofundar as bases para uma profunda mudança comportamental e cultural que deverá propiciar a integração e subsequente retenção de comunidades de jovens altamente qualificados, em condições de equidade social e de igualdade de acesso à qualificação profissional e ao desenvolvimento autónomo de atividades empreendedoras geradoras de emprego e bem-estar social.

No plano social, a intolerância face a práticas de corrupção institucionalizada, implica a aceitação de normas internacionais conducentes a uma maior transparência de processos, a uma divulgação de informação não assimétrica a todos os cidadãos e a uma efetiva promoção de esquemas altamente concorrenciais sem barreiras à entrada.

Cumpridos estes quatro níveis de intervenção, existe ainda a necessidade de repensar a tipologia de comportamentos admissíveis para todos os agentes envolvidos no processo de decisão e gestão, tanto pública como privada.

O reforço do reconhecimento do mérito, da autonomia, da qualificação, da cultura de risco, da filosofia de voluntariado e atuação coletiva, da capacidade de inovação intercultural e do trabalho produtivo, não fazem parte de mais uma receita para o nosso grave problema de competitividade económica, política, cultural e social, mas integram a certeza de que apenas através de alterações comportamentais, poderá ser operada uma verdadeira transformação estrutural no panorama nacional com repercussão além fronteiras, em especial, no que diz respeito à credibilidade induzida por via do cultivo de velhos valores.

João Leitão

Administrador da UBI e Investigador integrado do IN+,

Laboratório de Política de Tecnologia e Gestão de Tecnologia, IST/UTL

Fusão de Cidades: Inovar na Organização Espacial

As cidades são unidades espaciais agregativas que pela sua dimensão, conjugada com diferentes determinantes da capacidade competitiva regional, nomeadamente, o capital humano, o capital social (ou relacional), o capital endógeno (ligado aos recursos intrínsecos) e o capital de inovação (dependente da infra-estrutura produtora de tecnologia e conhecimento), determinam o modo bem ou mal sucedido como os países competem nos mercados internacionais.

Ter cidades de pequena dimensão, num raio de 20 quilómetros, é inconsequente e denota uma falta de visão estratégica preocupante, que, infelizmente, caracteriza a inércia dos fazedores de políticas públicas nacionais, em especial, no que respeita à procura de soluções eficientes para a (re)organização administrativa das cidades que são, e sempre foram, as unidades espaciais por excelência onde se determinam as trajetórias de crescimento nacionais das economias dos países desenvolvidos.

Uma fusão consiste na reunião numa só de duas ou mais entidades. No espaço geográfico respeitante às cidades da Covilhã e do Fundão tem vindo a desenhar-se uma nova sensibilidade de (re)união, emanada a partir de elementos da sociedade civil, que compreendem antecipadamente o interesse fundamental das populações residentes entre a Serra da Estrela e a Serra da Gardunha, ladeadas pelo Rio Zêzere, em evoluir para uma plataforma administrativa una e comum, que reforce a capacidade competitiva regional do pólo mais competitivo, inovador e dinâmico do interior de Portugal.

No espaço geográfico que corresponde à (re)união das cidades da Covilhã e do Fundão, é oportuno lançar as bases responsáveis para inovar na organização espacial das suas diferentes unidades territoriais, criando a possibilidade de no curto prazo contar com um aglomerado populacional de 100.000 habitantes, distribuídos harmoniosamente por espaço urbano e espaço rural.

Uma única entidade gestora, ao nível supramunicipal, traria vantagens ao nível de uma maior articulação e cooperação institucional entre os agentes públicos e privados responsáveis pela sobrevivência e afirmação deste pólo competitivo do interior. Para além das economias de custos decorrentes da fusão de diversas estruturas municipais, também outros serviços considerados básicos e de interesse público, por exemplo, limpeza, obras e abastecimento de água, poderiam vir a ter uma melhoria substancial, evitando a duplicação de investimento público, francamente indesejável na actual conjuntura macroeconómica.

A identidade comum está mais do que solificada, apesar das diferenças de perfis entre os residentes em ambas as cidades, mas na essência o espírito beirão de superação e abnegação é um traço comum de fácil identificação num espaço geográfico comum que se deseja uno, compacto, diversificado e altamente competitivo.

Não reconhecer sequer as vantagens de uma proposta deste calibre ao nível da inovação possível para a organização espacial de ambas as cidades, é sinónimo de baixar os braços e mesmo de privilegiar a rivalidade inter-concelhia que em nada nos beneficia por estarmos longe de atingir a dimensão crítica de uma cidade de média dimensão que não teria réplica no interior de Portugal.

A crise também pode aguçar a arte e o engenho de pensar e implementar uma nova forma de organização espacial entre duas cidades que estão perfeitamente interligadas, em matéria de fluxos de pessoas, bens e serviços. É necessária uma mobilização colectiva ou um conjunto de vontades por partes dos decisores e dos que pensam, alternativamente, o espaço onde habitam e trabalham, e em relação ao qual fazem gosto em participar no seu crescimento e na sua longevidade.

Depois de cumprido o exercício de cidadania, através da reflexão pública, em torno de um tópico central para o interesse colectivo, ou seja, a fusão das duas cidades, Covilhã e Fundão, deixo uma última mensagem, a maior articulação institucional e supramunicipal é uma das vias para as cidades funcionarem como laboratórios vivos, assentes na verdadeira operacionalização da trilogia - Governo, Universidade e Indústria -, mas com temas suficientemente agregadores do tipo: Conhecimento e Tecnologia; Saúde e Bem-estar; Têxtil; Cereja; Olivicultura, Queijo; Vinho; Ervas Aromáticas, etc, que venham a determinar e a orientar as concentrações espaciais de actividades produtivas que irão ditar a capacidade competitiva regional da futura cidade da Beira, que a par de outras iniciativas inovadoras de fusão de cidades, como por exemplo, Porto e Gaia, serão, sem sombra de dúvida, a base de um inovador laboratório chamado Portugal.

Mas nesta decisão, como noutras, quem assumir a vantagem de ser primeiro terá benefícios, em termos comparativos e inter-temporais, no prolongamento das condições inatas para melhor competir, em termos espaciais, com outras congéneres internacionais. A decisão e a responsabilidade serão colectivas e certamente que funcionarão como um garante de um nível de vida e de um bem-estar social que se quer ampliado para todos aqueles que optaram, individualmente, por viver no interior de Portugal. Tal decisão responsável não será uma desvantagem competitiva, mas sim uma oportunidade de reforçar a identidade secular da Beira, feita de avanços e recuos face a diversas adversidades que sempre foram superadas com humildade e (re)união de interesses.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador integrado do IN+, Laboratório de Política de Tecnologia e Gestão de Tecnologia, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa (IST/UTL).

Empreendedorismo Étnico e Inovação Intercultural

O empreendedorismo étnico congrega todas as comunidades imigrantes que se estabelecem em região ou país diferente do seu, para desenvolverem, de forma autónoma, práticas de empreendedorismo e inovação, com vocação universal. Em tempos de profundas transformações nos equilíbrios geoestratégicos dos grandes aglomerados regionais dos diferentes blocos económicos, o aproveitamento das raízes culturais e práticas de inovação das comunidades imigrantes deve ser tido como um vetor estratégico de atuação das nações desenvolvidas, do ponto de vista sócio-cultural e económico, que estão orientadas para o reforço das condições de atração e integração de imigrantes dotados de usos e costumes diferentes em relação às comunidades de acolhimento.

As comunidades étnicas são uma alavanca fundamental para a dinamização de redes de negócio à escala global e podem funcionar como instrumentos privilegiados de fixação de capital humano altamente qualificado e intercâmbio de conhecimento.

A integração das comunidades étnicas deve ser assegurada por via do ensino da língua-mãe na comunidade de acolhimento, bem como pela promoção do respeito pelas diferenças culturais, sociais e religiosas, num ambiente de tolerância transversal por direitos básicos adquiridos pelas diferentes comunidades étnicas com origens regionais diversas.

O mix de culturas é desejável por motivo da abertura propiciada pela efectiva integração das comunidades étnicas, mas sobretudo pelo potencial de inovação endógena passível de ser catapultada pelo cruzamento de raças e práticas de negociação.

O nosso país apresenta uma herança rica, plena de universalidade, no que respeita à integração e à aceitação de diferentes culturas e visões sobre a organização produtiva, comercial, social, cultural e religiosa de diferentes comunidades étnicas estruturadas em rede.

Este capital, quase hereditário, é uma oportunidade para repensar certas políticas públicas europeias e nacionais, pois a necessidade de assegurar mão-de-obra qualificada e detentora de práticas inovadoras, deve fazer colocar uma nova tónica na criação das condições indispensáveis para, através do cruzamento e respeito de culturas, fomentar o empreendedorismo qualificado (e não de sobrevivência) e a inovação intercultural.

A inovação intercultural propicia o surgimento de novos produtos ou serviços, bem como a exploração deslocalizada de redes de produtores e consumidores com ligações fortes em termos socioculturais e com disseminação mundial, tal como sucede presentemente com as comunidades portuguesa, hispânica, brasileira, russa, indiana, chinesa, angolana e turca.

Esta filosofia de actuação em rede tendo por base as comunidades étnicas com difusão mundial abre outras janelas de oportunidade à internacionalização das instituições públicas e empresariais, pois é na perfeita mobilidade e no intercâmbio de conhecimento que reside a possibilidade de concretizar a abertura dos mercados e das sociedades a novos valores e à superação integrativa de conflitos culturais, religiosos e institucionais, com dimensão internacional.

Ficar indiferente a esta realidade é ignorar os desafios abertos que a globalização trouxe às instituições ou entidades com vocação universalista. Pensar estrategicamente e praticar a integração das comunidades éticas com difusão mundial é sinónimo de empreender em direcção ao rompimento dos preceitos próprios das sociedades e das instituições fechadas sobre si próprias e confinadas à actuação circunscrita à sua área de influência regional.

Uma última nota, internacionalizar é também universalizar as práticas de acolhimento e adoptar códigos comuns para garantir a comunicação e transmissão universal de conhecimento e cultura. Integrar os ditos cidadãos do mundo, tem sido apanágio das grandes nações e das reputadas instituições que garantem a sustentabilidade das suas actividades principais através do respeito pelos direitos humanos, considerados básicos, mas sobretudo pela compreensão antecipada do potencial endógeno de empreendedorismo e inovação, com origem em comunidades étnicas, que não obstante poderem constituir choques exógenos, são uma efectiva fonte de valor acrescentado para todos os que prosseguem o objectivo básico de desenvolver recursos e capacidades, sem limitações exógenas fundeadas em práticas de endogamia castradoras de níveis de desenvolvimento superior das comunidades receptoras com vocação universalista.

João Leitão

Administrador da UBI e Investigador do IN+, IST/UTL

Recuperar um Cliente!

Um executivo de uma companhia aérea europeia resolveu viajar incógnito num dos seus aviões. Depois de levantar voo, uma senhora sentada ao seu lado baixou a sua mesa. Viu, então, uma grande mancha de café nela. Sem saber quem era o homem ao seu lado, virou-se para ele e disse “Espero que eles mantenham melhor os motores dos aviões do que o interior, senão vamos cair”. O que aquele executivo compreendeu é que aquela mulher estava a julgar a segurança da companhia aérea por causa de uma mancha de café. Todos nós nas nossas organizações temos manchas de café, o que nem sempre acontece é colocarmos essas "manchas" a descoberto e criar consensos na organização para as resolver, podendo minar todas as envolventes da organização.

Um estudo realizado nos EUA demonstrou que apenas 10% dos clientes de uma empresa continuarão fidelizados no futuro, independentemente do seu grau de satisfação. Isso deixa as organizações com 90% de clientes vulneráveis aos seus erros. Assim, a questão não é quando o erro vai acontecer, mas como vai a sua empresa recuperar desse erro. As melhores organizações põem essas ”manchas de café” a descoberto, constroem consensos no que necessitam de tratar primeiro, fixam-se na maneira de resolver esses problemas, e então constroem as equipas para resolver esses problemas desafiantes.

Contudo, há coisas que acontecem, designadamente, não enviar a encomenda completa, o produto não funcionar, dizer que vai fazer e não faz, etc. Quando estas falhas acontecem por culpa da sua organização tem de conseguir recuperar a fidelidade do cliente, o que nem sempre é fácil. Deixo-lhe algumas etapas que deve utilizar na sua organização para recuperar um cliente insatisfeito:

• Peça desculpa de forma sincera.
• Envolva o cliente na solução. Pergunte ao cliente como gostaria que a situação fosse resolvida. Na grande maioria das vezes o que o cliente pede é bem mais simples do que você estava a imaginar dar. A grande vantagem é que o cliente recebe o que quer e não o que você lhe queria dar.
• Resolva o problema….e não a reclamação. Falamos muitas vezes em gerir reclamações. O cliente não está interessado em saber o que aconteceu ou de quem é a culpa. Resolva o problema e depressa.
• Faça algo extra. O cliente foi incomodado, despendeu tempo e energia a tratar de um assunto que deveria ter sido bem feito logo á primeira. Estes extras não são descontos, são extras fora do âmbito do seu negócio, por exemplo: Um ramo de flores, um livro, um bilhete para o teatro ou futebol, entre vários exemplos.
• Acompanhe a situação. Confirme que o assunto foi mesmo resolvido, pois de outra forma não terá outra oportunidade.
• Proponha um novo negócio. Se conseguir seguir estas etapas, é certo que o cliente lhe dará essa oportunidade, não a perca.

Não se esqueça que deve fazer bem à primeira, mas se tivermos de recuperar um cliente e tivermos sucesso, podemos ter clientes mais satisfeitos porque ficam impressionados com a maneira como foram tratados. Para que um processo destes possa resultar de forma rápida, o líder tem de criar um ambiente onde os colaboradores possam decidir e actuar, mas cabe-lhe a si criar os limites dessa actuação. Você como líder está preocupado com o facto de os clientes ficarem demasiado satisfeitos? Esqueça ter um cliente demasiado satisfeito, porque um cliente insatisfeito é um dos mais caros problemas que pode ter.

José Rodrigues

Consultor de Empresas

A Vez das Pequenas Empresas Portuguesas

Uma das boas notícias em matéria de regulamentação recente tem por base a nova Lei n.º 20/2010 de 23 de Agosto, que alarga o conceito de pequenas entidades para efeitos da aplicação do Sistema de Normalização Contabilística (SNC), o qual entrou em vigor em 1 de Janeiro de 2010.

Deste modo, unidades empresariais até 50 empregados passam a ser consideradas como pequenas empresas, podendo assim beneficiar de políticas públicas orientadas para o empreendedorismo, que promovam, designadamente, a capacidade de auto-financiamento e o investimento em ativos intangíveis, por via do desenvolvimento de atividades de investigação e desenvolvimento (I&D), desde as fases iniciais do ciclo de vida da empresa.

Com esta alteração regulamentar, podem ser consideradas como pequenas empresas as que acumulem duas das três seguintes condições: (i) Total de balanço: € 1.500.000,0; (ii) Total de vendas líquidas e de outros rendimentos: € 3.000.000,00; e (iii) Número médio de empregados durante o exercício igual a 50.

É um pequeno passo, contudo, deve ser sublinhado o caráter valoroso da iniciativa legislativa que, caso seja acompanhada da criação e implementação de políticas de incentivo, poderá resultar na alteração qualitativa das condições reais de promoção do empreendedorismo, como fonte de geração de auto emprego e riqueza nacional.

No que respeita às políticas de incentivo, para além de ser imprescindível a atribuição de isenções fiscais que evitem o stress e estrangulamento financeiro das pequenas empresas, à semelhança do que deveria suceder em outros setores de atividade, é imprescindível lançar incentivos orientados para a compensação real da capacidade exportadora e a revitalização de atividades produtivas tradicionais em conjunção com a investigação de ponta realizada nas instituições de ensino superior portuguesas e internacionais.

No entorno do novo enquadramento regulamentar aqui descrito, a abertura de programas específicos que premeiem a criação de pequenas empresas com atividade económica ligada aos setores primário e secundário é fundamental para conseguir a revitalização do tecido produtivo nacional e evitar a fuga crescente de capital humano para economias mais empreendedoras e dotadas de padrões de vida substancialmente superiores ao padrão português.

O desenvolvimento de agrupamentos de interesse económico e de cooperativas de produtores e distribuidores é fundamental para ultrapassar lacunas evidentes ao nível da capacidade de penetração e internacionalização das pequenas empresas portuguesas.

A gestão da cadeia de abastecimento e também da totalidade da cadeia de valor de agrupamentos de pequenas empresas portuguesas deveria estar resguardada não só por políticas transversais de planeamento estratégico das especializações produtivas portuguesas, mas também por política setoriais que sejam o garante da mensuração efetiva da contribuição individual de cada setor e das diferentes categorias de empresas para o urgente crescimento da capacidade exportadora e da produtividade nacional.

Uma última nota para a necessidade de refrescar a mentalidade dos fazedores de políticas públicas e empresários/investigadores portugueses, pois sem associativismo cultural e empresarial é impossível sobreviver às agruras e exigências colocadas pela competição internacional. Coloquem os vossos olhos nos exemplos de comunidades étnicas com disseminação internacional que através da união constroem a força económica das suas nações, tendo por base cadeias globais de produção e distribuição que, recorde-se, apenas são de grande dimensão, porque outrora foram pequenas.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa

Co-branding, Cooperar para Competir

A marca é um activo intangível que tem vindo a ganhar importância, em termos estratégicos, para as organizações. Uma imagem de marca prestigiada confere à empresa uma vantagem competitiva, dado que permite aos consumidores percepcionarem o usufruto de um benefício superior associado às características e à qualidade do produto/serviço. A influência da marca é baseada na existência de confiança e num conjunto de expectativas. Assim, o co-branding baseia-se na associação entre marcas reconhecidas para o desenvolvimento de um produto com alto valor acrescentado. Permite transferir a notoriedade e a credibilidade entre as marcas parceiras, tornando o processo de marketing mais eficiente.

Uma cooperação estratégica de co-branding resulta em alavancar uma marca, em termos conjuntos, através da associação positiva à imagem de marca de um parceiro, no sentido de construir e manter a vantagem competitiva (Gopalakrishnan 2007). De forma simplista, é o casamento entre duas marcas com diferentes backgrounds que se foca na combinação dos recursos e das melhores capacidades dos parceiros.

O objectivo é integrar duas marcas, no sentido de produzirem algo absolutamente diferente, que incorpora as melhores características de ambas as marcas. Assim, o valor da nova marca, resultante da combinação de ambas, é maior do que a soma das partes (Srikant & Ghosh 2007). Envolve duas marcas “parents” que concebem um novo produto ou serviço, ou seja, uma marca conjunta “child” que carrega o respectivo ADN dos pais.

Deixo aqui alguns dos casos mais mediáticos, em termos globais, desta estratégia de crescimento de marcas denominada por co-branding:

• A Nike e Apple criaram um sistema de wireless em que os ténis da Nike comunicam e interagem com o iPod da Apple juntando a música ao desporto (Nike + iPod).
• A Sony e a Ericsson criaram / criam telemóveis (Sony-Ericsson) misturando o background dos vídeo jogos da Sony com o dos telemóveis da Ericsson.
• A Mercedes e a Swatch criaram um carro citadino para jovens cosmopolitas (SMART).
• A Giorgio Armani e a Samsung criaram um telemóvel de luxo.
• A Prada e a LG criaram também um telemóvel de luxo (para não ficarem em desvantagem).
• A ACER e a Ferrari criaram um computador portátil com o design da Ferrari.
• A Adidas e a Porshe criaram /criam ténis com a qualidade Adidas e com o design Porshe (Adidas Porshe Design).
• Philips e a Nívea criaram uma máquina de barbear inovadora com um sistema de gel com o objectivo de aumentar o bem estar dos homens da actualidade.

Deste modo, estas modalidades de co-branding podem aumentar as vendas, penetrar novos mercados com partilha de custos e do risco, complementar competências, expandir a carteira de clientes, praticar preços mais elevados devido ao valor acrescentado pelo co-branding, e aumentar a notoriedade e a credibilidade das suas marcas. De facto, é importante transmitir a ideia fundamentada de que a combinação de marcas agrega valor através da transferência da credibilidade da marca parceira. Assim, nos processos de crescimento de marcas, os gestores devem considerar a possibilidade de cooperar com parceiros estratégicos, nomeadamente, através da celebração de acordos entre marcas orientadas para uma promoção conjunta e/ou desenvolvimento de um novo produto ou serviço tecnológico com alto valor acrescentado.

Adaptado do Capítulo “Coopetição Estratégica de Marcas Globais: O Co-branding Nike+iPod Sport Kit” do livro Cooperação entre Empresas, Clusters, Redes de Negócios e Inovação Tecnológica

Disponível Aqui

Liderança ou "Chefiança"?!

Um Homem abriu uma pequena loja, os seus produtos eram de excelente qualidade, os preços eram competitivos e o serviço era muito bom. Os clientes gostavam dele e da sua loja e por isso começaram a falar da loja aos amigos e vizinhos. O negócio cresceu, o Homem teve de aumentar a loja, depois abriu mais lojas e quando deu por isso tinha lojas em todo o Pais.

Um dia este Homem foi hospitalizado, soube que ia morrer e como tinha 3 filhos quis que um deles se tornasse o Presidente, mas não sabia qual. Então, pegou em algum dinheiro e deu em partes iguais aos seus 3 filhos e disse-lhes «Quero que vão à cidade hoje, gastem o dinheiro como quiserem, mas quando voltarem aqui esta noite, a este quarto de hospital, têm de o conseguir encher de ponta a ponta».

Todos os 3 filhos estavam entusiasmados para conseguirem entre eles o cargo de Presidente desta grande empresa. Então regressaram à noite e o Pai perguntou ao primeiro- «Como gastaste o teu dinheiro?» Comprei dois fardos de feno. Ele abriu os fardos lançou o feno ao ar e num momento o quarto ficou cheio de feno, mas em segundos o feno assentou no chão e o Pai disse –«Não».
E tu número dois como gastaste o teu dinheiro? Eu comprei almofadas de penas. Pegou numa almofada, abriu-a ao meio e atirou as penas ao ar e por um momento o quarto ficou cheio, mas em segundos as penas assentaram no chão e o Pai disse –«Não».
E tu número três como gastaste o teu dinheiro? Eu fui a uma loja como a que tinhas, dei o meu dinheiro ao lojista e comprei duas coisas. Foi ao bolso e tirou uma pequena candeia, procurou no outro bolso e tirou uma caixa de fósforos, acendeu um fósforo, apagou a luz, acendeu a candeia e o quarto ficou cheio de uma ponta à outra. Não com feno, não com penas, mas com …. luz.

Recordei este conto para percebermos qual a função de um verdadeiro líder nas organizações sejam elas públicas ou privadas, grandes ou pequenas. Um líder ilumina o caminho para o sucesso para aqueles que escolham percorrê-lo. Um líder sabe que o seu trabalho é preparar, guiar, e educar os membros da sua equipa de modo a que os seus comportamentos melhorem. As suas convicções e da equipa são mais profundas e por isso os resultados aparecem. Os verdadeiros líderes mudam mentalidades não apenas comportamentos.

Deste modo, o verdadeiro Líder tem de saber responder a três questões fundamentais:
1º- O que preciso que a minha equipa faça? Saber funcionalmente o que precisam que façam.
2º-O que a sua equipa precisa de “ser” ou estar para alcançarem os objectivos da organização? precisam de estar informados? precisam de ser flexíveis? precisam de ser empolgados? Precisam de ser bons ouvintes? Ou seja , o Líder deve perceber o que os seus colaboradores precisam de ser para cumprir os objectivos ambiciosos da organização.
3º- Como os levar a “serem”?Ou seja como os levo ao nível necessário para fazerem as coisas que têm de fazer?

Os verdadeiros líderes, fazem mais perguntas do que afirmações, e principalmente gostam de trocar ideias, e como disse Sir George Bernard Shaw “Se você tiver uma maçã e eu também tiver uma maçã, e se trocarmos essas maçãs, você e eu ficamos, no final, com uma maçã cada um. Mas se você tiver uma ideia e eu tiver outra ideia, e se trocarmos essas ideias, no final cada um de nós ficará com duas ideias !”

Pense se conseguiria responder rapidamente a estas três questões, ou se não conseguiria passar da primeira. Facilmente saberá se é chefe ou líder, e se exerce sobre os seus colaboradores uma liderança ou antes uma "chefiança".

José Rodrigues
Consultor

Resiliência, o Combustível do Empreendedor

Resiliência é um conceito oriundo da física, que se refere à propriedade de que são dotados alguns materiais, de acumular energia quando exigidos ou submetidos a pressões sem ocorrer ruptura. Deste modo, a psicologia define resiliência como a capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão sem entrar em surto psicológico. É a combinação de factores que potenciam condições humanas para enfrentar e superar adversidades. Faz parte de um processo evolutivo que pode ser accionado em todas as etapas do ciclo de vida. É o desenvolvimento de capacidades físicas ou fisiológicas conducentes a altos níveis de endurance física e/ou psicológica (imunidade) que nos possibilita a aquisição de novas competências de acção.

Ser resiliente é transformar a dor, que tantas vezes nos rasga o peito, em forças e auto-confiança para cumprirmos os objectivos ambiciosos a que nos propomos. Quando somos rejeitados em dezenas de entrevistas de emprego e continuamos a procurar. Quando estamos desempregados e continuamos a acreditar no nosso potencial. Quando não nos revemos numa sociedade injusta sem meritocracia e remamos contra interesses instalados. Quando tudo corre bem e nos puxam a passadeira vermelha de baixo dos pés e começamos de novo. Caímos e choramos, levantamos e enxugamos as lágrimas para continuar a jornada da vida, porque só chegamos ao topo da montanha caminhando/escalando.

A resiliência é sem dúvida o combustível (energia renovável) que nos impulsiona para actividades empreendedoras como a alternativa para o sucesso que buscamos desenfreadamente. Ser empreendedor é arriscar e enfrentar desafios (conscientemente) porque disso depende o nosso sucesso. Contudo, o que realmente torna um empreendedor especial é não tomar o fracasso como uma derrota, mas sim como mais um resultado, reagindo e aprendendo com os erros.

Este post é um “grito” de esperança para todos aqueles que ainda acreditam que as actividades empreendedoras podem ser a alternativa para a realização pessoal e a solução para reconquistar a competitividade que a nação deteve outrora. Se te consideras um resiliente partilha este post com a tua rede!

Despeço-me com estas palavras inspiradoras de Fernando Pessoa:

“Tudo vale a pena
Se a alma não é pequena.
Quem quer passar além do Bojador
Tem que passar além da dor”.

Ciclo de Vida Regional e Perspectivas Fiáveis de Desenvolvimento da Beira Interior

Como contributo basilar para a continuidade da discussão iniciada na anterior crónica, cabe destacar o documento de trabalho elaborado por Audretsch, Falck, Feldman e Heblich, em 2008, onde é proposta uma tipologia de regiões baseada na variedade de factores de produção, à la economista, que conferem um suporte sólido à teoria emergente do ciclo de vida das regiões.

Neste sentido, podem distinguir-se quatros fases principais do ciclo de vida regional, dependendo das externalidades constatadas ao nível da produção de conhecimento, ou seja, efeitos de spillover inter e intra industriais, bem como das formas de comercialização do novo conhecimento e da inovação.

A primeira, corresponde à fase empreendedora primária, durante a qual as externalidades à la Jacobs e as start-ups inter-industriais prevalecem. Esta fase requer a existência de regiões diversas, em termos económicos, que usualmente estão agrupadas em aglomerados urbanos, onde uma variedade de centros de investigação e desenvolvimento (I&D), tanto públicos como privados irradiam, literalmente, conhecimento e inovação para o ar. Este ambiente cria uma atmosfera que é caracterizada pela indução de uma variedade de externalidades intelectuais que estão apenas à espera de ser absorvidas, tanto por spinoffs universitárias, como por startups de base tecnológica.

A segunda, diz respeito à fase primária de rotina de processos, no âmbito da qual as actividades de inovação estão reservadas à acção de empresas top com perfil de incumbentes, que podem resultar de situações de atribuição de monopólio temporário, com motivação estratégica. Em termos subsequentes, após o estabelecimento de um produto ou tecnologia dominante, a produção tendencialmente torna-se mais especializada, direccionando-se para aglomerados industriais onde os investimentos em I&D são crescentemente mais focados. Nesta fase, as grandes empresas tendem a produzir conhecimento em laboratórios de investigação especializados, para uso próprio, diminuindo os efeitos de spillover daí resultantes.

A terceira, caracteriza-se por ser uma fase empreendedora secundária, onde se verificam externalidades que conduzem, fundamentalmente, a startups intra-industriais que operam nichos de mercado. Esta etapa do ciclo de vida regional é compreensível na medida em que os produtores exploram nichos de mercado baseados em inovações incrementais e tendem a localizar-se na franja competitiva dos incumbentes, sendo ainda caracterizadas por uma estrutura de pequenas e médias empresas perfeitamente observáveis em estruturas regionais que apostam na proximidade dos relacionamentos sociais, designadamente, das(os) suas(eus) empresárias(os).

A quarta, é a fase secundária de rotina de processos, que se caracteriza por períodos de mudança estrutural, durante os quais ocorrem as inovações disruptivas que acentuam o significado económico e a amplitude social das curvas em ‘S’. Aquí, o conhecimento é explorado nas regiões, contudo, as unidades territoriais denotam uma falta de stock de conhecimento regional que poderia ser utilizado como a base fundamental para a criação de uma nova indústria verdadeiramente competitiva. Estas regiões caracterizam-se ainda por uma falta de propensão para o início de uma actividade empresarial por conta própria, Porém, a experiência industrial conjugada com diminutas externalidades intra-industriais pode servir de suporte à criação de alguma dinâmica regional, que carece de maior dimensão crítica, arrancando para uma posição estratégica concertada em função dos interesses de diversas cidades da unidade territorial.

Na fase terminal desta sequência de crónicas, um segundo ponto a reter é o seguinte: a Beira Interior, indubitavelmente, enfrenta um período crítico que se caracteriza pela necessidade de preparar e iniciar um novo ciclo de vida regional, correspondente à segunda fase ascendente da curva em ‘S’. Para que tal seja possível, é necessário preparar a inovação disruptiva que sirva de base sustentável para renovadas ambições de crescimento desta região que apresenta diversos pólos de crescimento. Deste modo, é fundamental explorar as vantagens comparativas providenciadas por diferentes combinações de dois factores de produção, a saber, terra e conhecimento.

Por último, destaco duas perspectivas fiáveis de desenvolvimento regional para a Beira Interior que se consubstanciam em dois vectores de actuação estratégica: (i) aliança do potencial intrínseco do sector agroalimentar com o emergente arsenal de conhecimento aplicável aos sectores emergentes da bioengenharia e, sobretudo, da biotecnologia; e (ii) aliança da experiência e tradição da indústria têxtil com as novas tecnologias de informação e comunicação e as tecnologias da saúde.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico

Geografia Económica e Inovação Espacial na Beira Interior

Nos últimos quarenta anos, os modelos de geografia económica, validados através de publicação em revistas científicas de elevado impacto, têm vindo a sugerir três teses fundamentais com aplicação à unidade espacial cidade, nomeadamente: (i) o impacto positivo da concentração espacial nos índices de inovação; (ii) os benefícios da diversificação das actividades produtivas; e (iii) os ganhos decorrentes dos efeitos de aglomeração em parques de ciência e tecnologia (C&T) especializados.

Não obstante as teses linearmente identificadas terem conhecido uma ampla divulgação no limiar dos centros produtores de conhecimento - as Universidades -, o imprescindível processo de transferência de conhecimento não tem sido bem sucedido na perfeita explanação dos resultados de investigação, tanto teórica como aplicada, em especial, na criação de mecanismos com repercussão imediata nos decisores políticos, a diferentes níveis de decisão, europeu, nacional ou local.

Ao nível europeu, tem vindo a constatar-se uma crescente preocupação e afectação de recursos orientados para a edificação de uma efectiva política de inovação espacial, conducente à redução das desigualdades, à redução do flagelo económico-social do desemprego e à mudança estrutural do panorama da infra-estrutura de cooperação inter e intra-regional.

Todavia, o desenho de uma política eficaz de inovação espacial levanta sérias dificuldades, ao nível da definição de instrumentos eficientes que permitam assegurar a satisfação das necessidades e dos interesses das diferentes unidades territoriais que, tendencialmente, são mais competitivas e abertas à inovação e mudança estrutural, com carácter disruptivo.

No espaço regional, as diferentes unidades territoriais apresentam diferenças significativas, em termos históricos, estruturais, culturais e até mesmo mentais. Daqui, resulta que um único quadro teórico não trará uma resposta cabal às necessidades complexas de crescimento apresentadas por essas mesmas unidades territoriais, num ciclo que se quer de renovação, mudança, inovação disruptiva e modernidade.

Essas diferenças são acentuadas pelas diferentes dotações e combinações de recursos endógenos, mensuráveis através de indicadores críticos, tais como: os recursos físicos, os recursos humanos, a densidade populacional, a concentração espacial das indústrias principais e de suporte, a rede de C&T, o valor acrescentado bruto regional, etc. Deste modo, existe um risco latente de, ao ser aplicada uma política consubstanciada num único quadro teórico, serem negligenciadas as necessidades e os interesses das populações residentes, comprometendo gravemente o bem-estar social e aumentando irreversivelmente as desigualdades.

Regressando à teoria pura e dura, a abordagem de Jacobs, que remonta a 1969, concernente à exploração das externalidades, preconiza que as trajectórias evolutivas das cidades estão intrinsecamente ligadas aos efeitos de spillover inter-industriais. A mesma abordagem torna claro que a estratégia de diversificação aplicada aos espaços urbanos, em sintonia com os espaços rurais, conduz a um processo criativo de ideias disruptivas que acentuam o perfil inovador dessa mesma unidade territorial.

A coexistência de diversas indústrias gera, ainda, a possibilidade de experimentar novos processos, evoluindo para áreas de especialização, sob a forma de aglomerados industriais concêntricos, onde os custos de produção e de transacção são menores. Tal facto deve-se à intensificação das relações intra-industriais, com claras economias de custos ao nível das diferentes fases da cadeia de valor e ganhos substanciais de experiência e de produtividade.

Tendo presente o paradigma de Krugman, as regiões podem ser classificadas de acordo com dois protótipos principais: (1) cidades diversificadas; e (2) aglomerados industriais especializados. Seguindo esta visão dicotómica, poderá, tendencialmente, advogar-se uma escolha selectiva dos investimentos públicos em pólos de desenvolvimento nas regiões-chave, que serão o garante da ocorrência dos já referidos efeitos de spillover em direcção às fracções espaciais menos dinâmicas, em matéria de crescimento. Pressupõe-se, portanto, um efeito de arrastamento liderado pelas cidades polarizadoras, em matéria de criação de riqueza e de conhecimento.

Em alternativa, revisitando a abordagem de Becattini dos distritos industriais, poderia sonhar-se com a dinâmica específica das regiões, arreigada na sua tradição e história, que em certa medida, colocava a região como sendo uma unidade independente face às dinâmicas de crescimento das regiões vizinhas. Esta ideia preconiza uma visão ultrapassada de especialização que sujeita as regiões aos rudes golpes das fases avançadas dos ciclos de vida das suas indústrias maduras, prestes a entrar em declínio.

Neste contexto, um primeiro ponto a reter desta sequência de duas crónicas é: a unicidade de políticas derivadas de um quadro teórico único, pode induzir as unidades territoriais a seguirem uma direcção estratégica errada, na medida em que existem evidências empíricas que apontam no sentido de que os investimentos públicos podem ser, efectivamente, produtivos, no caso de atenderem às características estruturais da economia regional, as quais determinam, fortemente, o grau de receptividade dos efeitos de spillover associados a este tipo de investimento. Tal visão estratégica tem sido fundamental para a dinâmica de crescimento da Beira Interior nos últimos 24 anos, tomando como momento de referência um investimento público de importância estratégica nacional e regional, ou seja, o respeitante à criação da Universidade da Beira Interior, na cidade da Covilhã.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico

Ligações a Coimbra e Espanha essenciais

Em cenário de regionalização, investigadores defendem melhores acessibilidades para evitar periferização da região.

Coimbra terá tanto mais encanto quanto mais próxima se tornar. Regionalizar significa novas centralidades. O que parece ser o pacífico mapa das cinco regiões-plano dilui a região da Beira Interior, proposta por António Guterres em 1998, num espaço mais vasto, do Atlântico à fronteira com Espanha. Se a lógica das Comissões de Coordenação e Desenvolvimento Regional se mantiver, Coimbra será o centro administrativo de uma futura região Centro. Amplas questões começaram a surgir, nomeadamente com a periferização da Beira Interior em relação a uma região e a uma centralidade regional de Coimbra que se poderá reforçar.

Se na opinião de João Leitão, investigador do Instituto Superior Técnico, de Lisboa, não está em perigo um esvaziamento dos serviços públicos das capitais dos dois distritos da Beira Interior (Castelo Branco e Guarda) em favorecimento de Coimbra, o que se revelaria problemático pela empregabilidade que mantém, já outras questões se levantam com alguma seriedade. “O que me parece é que as questões das acessibilidades ao interior deveriam ser recolocadas. A centralidade que existe desfasada para o litoral da região Centro é que deveria ser, de alguma forma, trabalhada, ou seja, as vias de acesso a esse litoral, designadamente a Sul, via Castelo Branco, e a Norte, via Guarda”.

O investigador do Técnico diz que “fala-se dos túneis, mas haverão, eventualmente, outras alternativas que podem ser consideradas, soluções de estradas não tão onerosas que permitam a redução do tempo de viagem para o litoral e na região Centro não é só a cidade de Coimbra. Há que considerar também o papel de Aveiro, a Norte, e de Leiria, a Sul. Essa aproximação com os centros principais da dita faixa interior, designadamente Castelo Branco, Fundão, Covilhã, Guarda e Viseu só pode ser por essa via”.

Se a região se aproximar de Coimbra “não tem que haver qualquer tipo de temor face à concentração ou à mudança de serviços. O que tem que haver é uma preocupação em prol da melhoria dos índices de mobilidade dentro desta região. A região Centro quer-se interligada, quer-se a funcionar em rede”. A regionalização “será outro mecanismo ao nível das instituições, será outra rede de base institucional que pode facilitar, estimular o trabalho em rede, a partilha de recursos, as formações partilhadas por diversas instituições e dirigidas para diferentes públicos e eliminar duplicação de investimentos”.

Já Jorge Reis Silva, docente na Universidade da Beira Interior, recorda uma entrevista dada ao Jornal do Fundão pelo professor José Reis ex-presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Centro onde “classificava precisamente a falta do IC 6 como o grande buraco da região centro. Já desde essa altura quadros ligados a vários quadrantes políticos achavam que, de facto, que essa ligação era crucial para desencravar a nossa região. Claro que o aspecto do IC 6 tem que ser colocado com uma dupla finalidade: ele é tão importante para nós como ligação ao litoral como é importante para o litoral na ligação ao interior.” E neste cenário surge o IC 31 como factor “importante para pôr o litoral em contacto directo com a maior fronteira de passagem de mercadorias de passagem para Espanha, que é Vilar Formoso, mas também para colocar uma ligação praticamente directa com Espanha. Ou seja uma ligação a Norte e a Sul da Beira Interior com o território de Espanha”.

O especialista em acessibilidades e mobilidade lembra que “se nós traçarmos uma linha recta da Covilhã até Coimbra ficamos a perceber para percorrer esses 72 quilómetros, na melhor das hipóteses, nós levamos duas horas, não contando com a ligação sobre a Serra da Estrela, que nem sempre nos serve durante todo o ano e nem é alternativa para determinados tipos de transportes”. Jorge Reis Silva pede que sejam reavaliadas as prioridades ao nível viário e aferir “o que é realmente estratégico ou não”.

In Jornal do Fundão

Por Nuno Francisco, Célia Domingues e Lúcia Reis

Acessibilidades do Espaço e Silêncio do Interior

A relação entre as acessibilidades do espaço e o desenvolvimento de actividades geradoras de riqueza tem vindo a marcar a agenda dos investigadores nas áreas de geografia económica e economia do empreendedorismo. De forma crescente os governos nacionais e regionais por toda a Europa têm ancorado a sua agenda política nos resultados dessa investigação que é progressivamente transferida para a agenda das políticas públicas orientadas para o crescimento endógeno e o aumento da produtividade das unidades territoriais do espaço europeu.

De forma estranha e inusitada os fazedores de políticas públicas do espaço geográfico constituído pela Beira Interior Norte e Beira Interior Sul têm vindo a manter um silêncio ensurdecedor no que concerne ao mapa de acessibilidades e à logística destas unidades territoriais de fronteira.

Existem duas dimensões de actuação possível ao nível do repensar da estrutura logística de acessibilidades destas duas unidades territoriais, abreviadamente designadas por Beira Interior, ou seja, o nível macro e o nível micro de actuação.

Ao nível macro é imprescindível desbloquear a desvantagem competitiva originada pelo obstáculo (ou oportunidade) geográfico(a) chamado(a) Serra da Estrela. A solução é irrefutavelmente a construção dos túneis que permitam reduzir o tempo de viagem e os custos de transporte associados às ligações rodoviárias entre o interior e os distritos de Aveiro (a Noroeste), de Coimbra (a Oeste) e de Leiria (a Sudoeste).

Esta dimensão não deve ser abandonada e silenciada pois a sua execução pode contribuir para a alteração substancial do mapa de acessibilidades do interior, bem como da sua capacidade competitiva, por via de uma desejável interligação da Região Centro do país.

Adicionalmente, a plataforma logística pensada para a Guarda deveria ser servida por um terminal intermodal de transportes que contemplasse a convergência e a permuta entre os meios de transporte rodoviário, ferroviário e aeroportuário.

A construção de um aeroporto internacional com ligação directa a pelo menos três plataformas europeias de transporte aeroportuário, nomeadamente, Lisboa, Londres e Madrid, é uma condição fundamental para dar resposta à procura crescente por este tipo de ligação internacional, por parte dos agentes da administração pública (entidades camarárias, e instituições de ensino superior e investigação e desenvolvimento) e do tecido empresarial.

No que respeita ao nível micro, o reforço da massa crítica de aglomerados populacionais de dimensão média, tal como sucede nos casos dos concelhos da Covilhã e do Fundão, merece uma especial intervenção, designadamente, através da reabilitação e edificação de uma rede ferroviária para circulação em anel de um comboio de superfície, destinado mormente ao transporte de pessoas e mercadorias, em ambiente urbano e inter-regional.

Ainda a nível micro, os concelhos mais interiores dos distritos da Guarda e de Castelo Branco podem ser aproximados dos centros urbanos de média dimensão, tendencialmente, administrados sob o conceito aglutinador de cidade-região. O caminho a seguir é transformar a via estruturante A23 num “Y” bifurcado com ligação à A25 (a Norte, para ligação a Salamanca e a Madrid) e à futura ligação a Espanha, via Monfortinho (a Sul, para ligação a Cáceres e a Sevilha).

Estranho silêncio reina em torno de uma questão crítica para alavancar o crescimento endógeno do interior. Será falta de capacidade reivindicativa ou pura paralisia face ao cenário de deficit público crescente?

As operações de maquilhagem ao nível regional são positivas quando pensadas estrategicamente, mas penso ser o tempo de, sob uma lógica de cooperação inter-municipal, avançar para a celebração de parcerias público privadas (PPPs) para desbloquear definitivamente as acessibilidades anestesiantes de um interior que se sente mais adulto e exigente, face às privações a que tem sido votado pela sua localização no espaço geográfico português e europeu, perfeitamente ocidentalizado.

O Futuro nas Organizações

«All our knowledge is about the past, and all our decisions are about the future» (American Association for the Advancement of Science, 1975).

Não conhecemos o futuro, mas podemos pensar sobre futuros alternativos, esboçando pressupostos através de cenários. Estes desenvolvem uma estratégia flexível, estabelecendo as fronteiras entre as incertezas e os limites de futuros plausíveis. Wack (1985) e Heijden (1996) consideram que os cenários servem para redesenhar os nossos mapas mentais do futuro, organizando as percepções sobre futuros alternativos nos quais as decisões estratégicas assentam (Kaunonen 2001). Assim, as organizações ao alargarem os seus modelos mentais ampliam também a sua capacidade para reconhecer potenciais mudanças de paradigmas, disrupções, incertezas e temas emergentes, encorajando os decisores a antecipar e compreender melhor o ambiente externo e a forma como este interage e influencia as decisões estratégicas.

O planeamento de cenários é uma ferramenta de gestão, usada cada vez mais por grandes empresas, permitindo antecipar a evolução do enquadramento da organização de forma a iluminar a tomada de decisão e/ou redefinir uma nova visão estratégica. Deste modo, ajudam as organizações a tornarem-se mais flexíveis, menos resistentes à mudança e mais adaptadas a um futuro que pode não ser previsível. A organização mais bem preparada, flexível e adaptada a várias possibilidades irá deter uma vantagem competitiva no futuro face aos concorrentes.

A fábula de Spencer Johnson, “Who Moved My Cheese” (um livro sobre a resistência à mudança pessoal e das organizações), conta a história de dois ratos e dois homenzinhos que viviam num labirinto com o mesmo objectivo, encontrar queijo. Ao encontrarem um posto repleto de queijo, todos ficam felizes. No entanto, os personagens esquecem-se que ao longo do tempo o queijo vai acabando ou vai ficando velho. Outra conhecida parábola sobre mudança é “Our Iceberg is Melting” de John Kotter e Holger Rathgeber, sobre uma colónia de pinguins imperadores que viviam num iceberg de acordo com a tradição há muitos anos. Contudo, um pinguim curioso e observador, Fred, descobre que um problema potencialmente devastador ameaçava o lar da sua colónia, mas de forma geral nenhum pinguim lhe presta muita atenção.

Estas fábulas podem ser transpostas de várias formas para o mundo em constante e vertiginosa mudança. Nelas percebe-se a tentativa dos personagens identificarem pequenos sinais de mudança, como “cheirar o queijo com frequência para saber quando está a ficar velho”, ou a curiosidade e perspicácia do pinguim Fred que todos os dias analisava cuidadosamente as alterações no iceberg onde vivia. Existem inúmeras maneiras de dizer a mesma coisa, mas o que é realmente importante é perceber as tendências e notar cedo as pequenas mudanças (week signals) porque ajuda na adaptação das maiores que irão surgir no futuro. Contudo, é uma identificação dificil uma vez que os week signals são constituídos essencialmente por indícios oriundos de fontes diversas (Elina Hiltunen 2007).

Os cenários devem contribuir para gerar mudanças vantajosas para as organizações garantindo o seu sucesso. No entanto, a gestão da mudança é extremamente difícil e as empresas portuguesas ainda são muito resistentes à mudança, designadamente as de pequena dimensão geridas pelos ideais e valores dos fundadores. Para quem come muito queijo e não o cheira com frequência para ver se está a ficar velho, lembro que mudar e inovar é inevitável.

Portugal: Gazela Ibérica

Com a entrada em vigor do Tratado de Lisboa no passado dia 1 de Dezembro de 2009, a trilogia: Tecnologia, Inovação e Conhecimento; foi objecto de um reconhecimento político e formal, em termos europeus, que coloca novos desafios competitivos e renovadas responsabilidades a Portugal.

O nosso país quer-se mais ambicioso, na medida em que para recuperar do seu retardamento estrutural e cultural, em especial, ao nível das mentalidades, é imperioso repensar as estratégias de especialização produtiva com um objectivo, ou seja, transformar Portugal na Gazela Ibérica.

A concretização deste objectivo passa por trazer as instituições de ensino superior (IES) para o centro de gravitação do processo de criação de novas indústrias e especializações produtivas, através do incremento das relações IES-empresas e do salto qualitativo das iniciativas de transferência e comercialização de tecnologia, mediante a exploração integrativa do mecenato científico.

Além disso, a aposta inequívoca numa economia baseada em serviços deve alicerçar-se na criação de novas ofertas ligadas às ciências da administração, mas, sobretudo, da engenharia e da saúde, pois estas assumem uma importância primordial para o salto tecnológico do hardware produtivo de uma dada economia.

Assumir a condição de Gazela Ibérica coloca sérias exigências à economia portuguesa, designadamente, crescer mais do que as suas congéneres europeias. Como operar tamanho milagre, perguntarão os mais descrentes? A resposta reside em dois factores que têm de ser, forçosamente, (re)implantados na mente dos Portugueses, ambição e confiança.

Com formas de empreendedorismo ambicioso, baseado na incorporação intensiva de tecnologia e conhecimento, balizadas por objectivos de crescimento que suplantem a média europeia, será possível retomar a convergência, e a coesão económica e social.

A meu ver, os investimentos públicos em infra-estruturas de suporte às actividades criativas de educação, cultura, apoio social e investigação e desenvolvimento (I&D), e também em redes de comunicações, serão um braço armado para catapultar uma nação singular que enfrenta um sério problema de falta de ambição e confiança, com efeitos directos nos índices de crescimento e produtividade. É preciso um melhor Estado, orientado para formas inteligentes de procurement institucional, que acelere o processo de crescimento, numa lógica consubstanciada em exigências crescentes no que respeita à procura de novos serviços de elevada sofisticação com aceitação e penetração internacional.

Para crescer mais do que as outras nações europeias, é fundamental exportar, e para tal suceder, devem estar resolvidas, a montante, as apostas estratégicas, em matéria de especializações produtivas portuguesas, e a jusante, as formas de internacionalização, com foco num domínio efectivo dos canais de distribuição e na propriedade exclusiva de activos intangíveis e específicos, tais como, as marcas e as patentes.

Voltando ao centro de gravitação do processo de crescimento, que se quer ver acelerado, deve sublinhar-se que a comunidade académica de docentes, investigadores, funcionários e alunos, deve dar o exemplo, através da validação internacional da sua investigação fundamental e aplicada, e da maior abertura às instituições que com ela interagem. A palavra de ordem, tem de ser mesmo, superar vários patamares de certificação de qualidade e validação de processos orientados para a excelência.

Para fechar o ano, com uma visão positiva, Portugal tem tudo para ser a Gazela Ibérica, apenas lhe faltam doses psicológicas de ambição e confiança.

Mais digo que, não há políticas públicas milagrosas, mas se os habitantes do nosso país mudarem de atitude, passando a ser construtivos, produtivos e menos preocupados com o andamento da vida alheia, teremos um país dinâmico, transformador, centrado e orientado para o exterior. Aliás, como sucedeu outrora quando estrategicamente decidimos controlar factores intangíveis que viriam a determinar as trajectórias tecnológicas não só dos dois países da Península Ibérica, mas também das restantes nações de um mundo verdadeiramente globalizado por iniciativa dos países ibéricos. É bom sublinhar que, os habitantes de Portugal sempre tiveram ambição e confiança nas suas capacidades de conquista além-mar, foi por isso que há 521 anos atrás dobraram o Cabo da Boa Esperança.

Afinal há Almoço Grátis?!

Portugal tem estratégia de negócio merecedora de ser um Case Study em livro Americano!

Chris Anderson, autor do bestseller Long Tail (A Cauda Longa), publicado em Portugal pela Actual Editora, demonstrou como a Internet fez com que os produtos e os consumidores se interligassem de uma forma inédita. Agora, tem um novo livro – FREE - onde vem provar que, em muitos casos, as empresas podem conquistar mais receitas se oferecerem os produtos aos seus clientes em vez de lhos cobrarem.

A Controlinveste, uma das principias empresas de media em Portugal, com investimentos em jornais, televisão, rádio, revistas e Internet, despertou a atenção. Dois dos seus jornais possuem as maiores circulações do país: o Global Notícias, que é gratuito, e o Jornal de Notícias, que é pago. Tal como acontece com muitos jornais europeus pagos, a maioria das vendas do Jornal de Notícias acontece nas bancas, onde os editores têm de conquistar clientes todos os dias. Como tal, os brindes são usados frequentemente como instrumentos de marketing. Em 2008, a Controlinveste ofereceu gratuitamente um conjunto de talheres de 60 peças com o Jornal de Notícias, para celebrar o 120.º aniversário do título. Todos os dias, de segunda a sexta, um utensílio era embrulhado com o jornal. Todos os sábados, o leitor recebia um utensílio para servir (12 no total). Falhar um dia significava perder um garfo ou uma faca do seu conjunto. Os talheres eram fornecidos às bancas em embalagens individuais, que as juntavam aos jornais. Foi um sucesso: a circulação aumentou 36 por cento em apenas três meses.

Numa indústria madura, em que a circulação paga baixa a cada ano, estes resultados são extraordinários. Mas como é isto rentável? De duas maneiras: os talheres são muito mais baratos do que pensamos, sobretudo se comprados a grosso, e em segundo lugar, o lucro marginal na venda adicional de jornais em relação à base normal é, também, bastante mais alto.

Muito mais do que uma estratégia promocional, no novo livro de Anderson fala-se de uma estratégia de negócios que pode ser essencial para a sobrevivência de qualquer organização. O autor afirma que estamos a entrar numa era em que a economia pode ser construída à volta do conceito de “grátis” e explica como isso influenciará a nossa vida.

O livro Free – Grátis – Livre, é lançado hoje em Portugal pela Actual Editora, explorando esta ideia radical para a nova economia global e demonstra como esse preço revolucionário pode ser aproveitado em benefício dos consumidores e das empresas. Vale a pena!

Visitem o Site!

Portugal Pode Ser Mais Competitivo

Seguindo uma lógica Porteriana, a competitividade de uma nação é explicada pela produtividade nacional, sendo traduzida por uma capacidade concorrencial acrescida. Os Porterianos argumentam que não são as nações que competem directamente mas sim as suas empresas. A corrente comportamental, recentemente rejuvenescida por via do falhanço das teorias pró-eficiência dos mercados, aponta noutro sentido, pois são as pessoas que competem, em especial, as mais qualificadas para enfrentar o risco e a concorrência global.

De acordo com o relatório da competitividade global das nações 2009-2010 - The Global Competitiveness Report 2009-2010 - elaborado pelo World Economic Forum, o país mais competitivo do mundo é a Suíça deixando os EUA na segunda posição e Singapura na terceira. As restantes nações do Top 10 são respectivamente: Suécia, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Japão, Canadá e Holanda. Portugal manteve a posição atingida no ano anterior (2008-2009), ou seja, a quadragésima terceira posição do ranking internacional de competitividade. Apesar da conjuntura internacional recessiva enfrentada nos últimos dois semestres, Portugal soube resistir, e quiçá aprender com a crise, superando países como a África do Sul (45º) e a Itália (48º).

A mensuração da competitividade das nações elaborada neste estudo teve por base 12 dimensões de análise: (i) Instituições Públicas e Privadas; (ii) Infra-estruturas; (iii) Estabilidade Macroeconómica; (iv) Saúde e Educação Básica; (v) Educação Superior e Formação; (vi) Eficiência do Mercado de Bens; (vii) Eficiência do Mercado Laboral; (viii) Sofisticação do Mercado Financeiro; (ix) Prontidão Tecnológica; (x) Tamanho do Mercado Interno e Externo; (xi) Sofisticação dos Negócios; e (xii) Inovação.

Relativamente às dimensões de análise, Portugal, é mais competitivo em Infra-estruturas (23º); Saúde e Educação Básica (31º); Prontidão Tecnológica (31º); Inovação (33º) e Educação Superior e Formação (38º). Contudo, é menos competitivo relativamente à Eficiência do Mercado Laboral (103º); Estabilidade Macroeconómica (79º); Sofisticação do Mercado Financeiro (62º) e Sofisticação nos Negócios (53º).

Em 1994, o primeiro-ministro em funções, o Professor Aníbal Cavaco Silva, encomendou o estudo “Construir as Vantagens Competitivas de Portugal” a Michael Porter.

Esse estudo apontou seis sectores prioritários como apostas em especializações produtivas nacionais, a saber, o vinho, a floresta, o automóvel, o têxtil, o calçado e o turismo. De acordo com o Diário Económico (23-11-2007), a indústria do vinho contribui com 3,7% para as exportações nacionais sendo o quinto maior produtor da União Europeia e o décimo maior do Mundo. Esta indústria continua a crescer, nomeadamente, na região Douro/Trás-os-Montes. A indústria da floresta como o papel, a madeira e a cortiça (indústria tradicional portuguesa ameaçada pelos vedantes artificiais) representa 8,7% das exportações. O sector automóvel é o que mais contribui para as exportações portuguesas com 21%. O sector têxtil, que tem vindo a perder a preponderância nas exportações nacionais (devido à emergência da China e da Índia como produtores mundiais de baixo custo), representa 4,7% das exportações. O sector do calçado ainda representa 4% das exportações portuguesas. O sector do Turismo, que representa 5% da riqueza nacional e 2,7% das exportações, tem contribuído para o reposicionamento da marca Portugal, nomeadamente através da região do Algarve (dados de 2006). Como se pode constatar existe a necessidade de ajustar as trajectórias tecnológicas e repensar as opções estratégicas em termos das especializações produtivas de Portugal. Uma alternativa a considerar, não obstante estar adiada há muito tempo, diz respeito à dinamização do hiper cluster do Mar. Certamente, que a apresentação pública do estudo desenvolvido pelo Professor Ernâni Lopes, no próximo dia 24 de Setembro, permitirá aos fazedores de políticas públicas e empresários repensarem uma das nossas vocações históricas e até mesmo existenciais, ou seja, a aventura no Mar.

Mas seria reducionista ficar pelo Mar, há que ter os pés na terra e recuperar as actividades tradicionais agropecuárias, ligando-as, definitivamente, a actividades tecnológicas orientadas para a sustentabilidade e a eficiência energética.

Sem certezas especulativas, e porque nos preocupa a competitividade, dada a dimensão geográfica e populacional de Portugal, há que olhar para o exemplo Suíço e redescobrir os sectores tradicionais onde realmente temos vantagens seculares, em termos comparativos, mas não devem ser descuradas novas apostas de risco, designadamente, em sectores emergentes, tais como, a biotecnologia, a biomedicina, a bioengenharia e a nanotecnologia. Essas apostas de risco justificam-se, por um lado, pela velocidade à qual se processa a transmissão de conhecimento, sob a forma de transferência de tecnologia, dos estabelecimentos de ensino superior (redes ou consórcios de universidades e institutos politécnicos) para o meio envolvente. Por outro lado, podem servir de alavanca efectiva à criação de micro empresas baseadas no conhecimento, que irão promover emprego qualificado e o reforço efectivo da nossa capacidade concorrencial, em termos globais.

Nenhum país dispõe de competitividade em todos os sectores, o sucesso de um país reside em determinados sectores em que as empresas têm uma capacidade concorrencial, que lhes permite competir a nível global. As empresas, em particular, e as organizações, públicas e privadas, em geral, são constituídas por pessoas, cujos comportamentos de risco, superação, resiliência e empreendedorismo qualificado, merecem um foco de actuação.

Em suma, Portugal pode ser mais competitivo, mas são as pessoas qualificadas que competem e por isso agradecem o desenho de uma Carta Estratégica de Competitividade para os próximos 30 Anos.

Por: João Leitão e Flávio Rodrigues