CRISE: Portugal Vs Irlanda

Com o arrastamento da crise económico-financeira portuguesa juntamente com a falta de confiança por parte dos mercados internacionais de capitais e com a recente demissão do Primeiro-ministro, a ida do FMI é eminente.

A situação do Portugal é geralmente comparada com o caso Irlandês. No entanto, a crise financeira da Irlanda e a consequente vinda do FMI, não parece afectar tanto a qualidade de vida, o consumo e até a oferta de emprego como em Portugal.

Podem comparar as crises, mas não devem comparar a capacidade de gerar riqueza, a multiculturalidade, o poder atractor, a qualidade de vida e consequentemente a competitividade.

Em termos de competitividade nacional e imagem de marca de país a Irlanda está melhor posicionada que Portugal. De acordo com o Global Competitiveness Report 2010-2011 (World Economic Forum) a Irlanda encontra-se na 29 posição enquanto Portugal se encontra na posição 46. A Irlanda é um país muito atractivo com uma enorme capacidade de atrair IDE (Investimento Directo Estrangeiro) para o sector terceário (serviços) pela sua posição geográfica, pelo idioma (inglês) e principalmente pelos incentivos fiscais. Embora a Irlanda seja pressionada pela UE para aumentar a taxa de imposto sobre as empresas (12,5%),  esta continua firme e a motivar a deslocalização de empresas e a estimular actividades empreendedoras.

As sedes Europeias das maiores empresas mundiais encontram-se em Dublin (a maioria) ou Cork, nomeadamente a Google, Ebay e Paypal, Amazon, Facebook, Linkedin, Oracle, Microsoft, Dell, IBM, entre muitas outras. Isto faz com que consiga atrair ainda mais empresas não só pelos incentivos fiscais mas também para formarem toda uma indústria de suporte, nomeadamente nas áreas de IT, Publicidade Online e Customer service (todos os idiomas). Consequentemente há procura de recursos humanos altamente qualificados que juntamente com o estilo de vida Irlandês e com as excelentes escolas de inglês fazem da Irlanda um atractor de pessoas e talentos, tanto para trabalhar como para estudar.

in Tugas em Dublin

Inovação Back to Basics

Vivemos na geração Google ao ritmo do iPod em que a internet parece ter todas as respostas para os anseios pessoais e organizacionais. Muitas vezes digo em tom de brincadeira «Sou um relógio a corda na era digital», mas na verdade tento não o ser. É uma forma de expressão para a dificuldade em acompanhar o ritmo alucinante da mudança e inovação. As pessoas compram online, as redes sociais estão ao rubro e a publicidade na internet está a ultrapassar a publicidade impressa.

Tenho um relógio a corda deixado pelo meu avô que ainda funciona na perfeição e por vezes oiço vozes que gritam bem alto «Back to Basics». No contexto actual, em que a população passa grande parte do seu tempo frente a um computador e não se afasta demasiado do smartphone, será que inovar não pode ser simplesmente “recuar”?

A Inovação, que significa novidade ou renovação, é tão antiga quanto a humanidade, porque é natural pensar em novas e melhores formas de fazer as coisas e colocá-las em prática. A inovação pode ser radical, quando deixa a “tecnologia” anterior obsoleta ou apenas incremental, quando é apenas uma melhoria da “tecnologia anterior”.

A natureza e as características do processo de inovação assentam em 2 pilares base o “mercado” e a “ciência”. De um lado, a inovação pode ser estimulada pela procura dos mercados e pelas alterações socioculturais, designando-se por demand-pull innovation. Por outro lado, a inovação pode ser “empurrada” por descobertas científicas, designando-se por science-push innovation.

Contudo, a inovação envolve muito mais do que o lançamento consecutivo de gadgets tecnológicos para o mercado. A capacidade inovadora das organizações está limitada porque a componente humana e social é muitas vezes negligenciada. As organizações focam-se demasiado na mecânica da inovação e pouco em compreender os princípios subjacentes às pessoas. Inovar é melhorar, seja processos empresariais ou a qualidade de vida da população. Quantas vezes não se gasta quantias avolumadas em I&D para criar excelentes produtos ultra sofisticados que não melhoram nada e que não têm utilidade nenhuma. Pode-se inovar de forma simples, sem ter de inventar a roda. Cada vez mais pessoas aderem à dieta mediterrânea – é uma inovação no sentido que a população está a recuperar os bons hábitos alimentares de outrora, melhorando a estética, saúde e auto-estima. No último Natal houve um “boom” de venda de piões - é uma inovação no sentido que as crianças tem cada vez mais problemas de obesidade e de socialização (porque a única actividade que fazem é com os dedos na Playstation a jogarem jogos ultra novos com gráficos “fantabulásticos”, mas sozinhos ou online e fechados em casa), assim podem brincar como os seus pais brincavam, na rua a competirem e a socializarem entre si no lançamento do pião.

Por vezes as organizações estão tão focadas no seu pipeline de produtos cada vez com mais botões que não estão atentas às verdadeiras necessidades e problemas sociais da população. Neste sentido, designo este processo de inovação por Back to Basics Innovation.

Marketing, mentiras e histórias

Os consumidores são uns cépticos, não vão em cantigas, não acreditam em tudo o que ouvem e têm aquela ideia pré-concebida que todo e qualquer marketer conta mentiras e todas as campanhas de marketing e comunicação têm carácter duvidoso.

Uma campanha de comunicação não é mais do que uma história contada e as histórias são a forma que conhecemos de espalhar ideias, de transmitir mensagens. O marketing tem obviamente um grande enfoque na divulgação das ideias e essa é a grande arma que temos na sociedade actual, uma sociedade onde a comunicação já se faz em todos os sentidos, os consumidores já falam com as marcas.

O que o consumidor precisa é que o marketer lhe conte a história que ele quer ouvir, que o compele a adquirir determinado bem ou serviço. As histórias são a base de tudo. Mas por muito boa que a história seja, se não for aquela que o consumidor quer ouvir, de nada vale ao marketer a sua abastada imaginação. As histórias têm o propósito de fazer o consumidor sentir-se especial e se isso não acontecer, mais vale esquecer esta história das histórias e arranjar outra ocupação.

É neste momento que os marketers da vida se perguntam “mas afinal, de que é composta uma boa história?”. Da verdade e nada mais do que a verdade, da promessa de algo, da subtilidade, da rapidez dos acontecimentos, de sentidos, da conformidade, mas acima de tudo, as boas histórias têm de se encaixar na visão do mundo do consumidor.

A constante mudança de ambientes, mercados, situações, paradigma, valor, está-nos a transformar em pessoas de pé atrás, pessoas desconfiadas, é preciso conquistar o público novamente, é preciso fazê-los acreditar na história que temos, na imponência da história e na sua veracidade.

Durante décadas, a publicidade era o motor do consumo e da economia, mas depois vieram os inúmeros canais de televisão, a Internet e as páginas web, as SMSs, até chegarmos às redes sociais. A quantidade de opções cresceu como míscaros (tenho de explicar o que são míscaros?) e face a esta multiplicidade de canais, os consumidores chegaram à conclusão que também eles podiam ter uma palavra a dizer e nisto com a partilha de opiniões e experiências, a publicidade perdeu a força e as histórias que se contam aos consumidores precisam urgentemente de ser trabalhadas. Este conjunto de mudanças é preciso ser tomado em conta, os consumidores já não são uns meros assimiladores de informação publicitária e a descrença está presente.

O desafio com que um marketer agora se depara é esse mesmo: criar uma história à volta do seu produto ou serviço que possua autenticidade e coerência, sem mentiras nem obscuridades, honesta e transparente, história essa em que os consumidores queiram acreditar, porque é isso mesmo que vai ditar o sucesso do dito produto ou serviço.

Dizia Seth Godin “Torne a sua história cada vez maior, até que ela se torne suficientemente importante para acreditarem nela.”

Raquel Cruz

Políticas Públicas e Comportamentais

No atual entorno de intensa volatilidade económica, política e social, em termos internacionais, o foco desta crónica situa-se na necessidade coletiva de repensar as políticas públicas à luz de um novo paradigma cultural de transformação estrutural da realidade nacional, no enquadramento genérico de total abertura à sociedade internacional das nações. Neste sentido, as políticas públicas carecem de um repensar profundo a quatro níveis fundamentais de intervenção: geo-estratégica, política, cultural e social.

Ao nível geo-estratégico vale a pena questionar, uma vez mais, a importância dos fatores de localização e distribuição espacial das principais atividades de especialização produtiva, em prol da influência determinante da capacidade concorrencial da economia nacional. O mapeamento dos setores-chave, o abandono de especializações não competitivas e a aposta diferenciada em áreas de interseção entre ciências fronteira recomendam-se e colocam novos desafios aos centros de conhecimento, que são, por imperativo, as universidades e os centros de investigação com dimensão e reconhecimento internacional.

Ao nível político, uma nova organização administrativa do espaço é requerida, na medida em que o modelo vigente, nos últimos 30 anos, não é capaz de conferir uma resposta cabal às necessidades crescentes de racionalização dos custos administrativos de estruturação e gestão do território, nem mesmo aos imperativos colocados pela ação concertada de estruturas regionais, do tipo supramunicipal, que deveriam operacionalizar estratégias de eficiência coletiva e cooperação estratégica entre a universidade, a indústria e o governo.

No plano cultural, a revolução de mentalidades tem de ultrapassar, necessariamente, um discurso negativo alicerçado numa incontornável tendência para a desgraça, a mesquinhez e a desvalorização de toda e qualquer atividade com padrão nacional.

Diminuir a importância da capacidade para a inovação revelada pelo sistema científico e tecnológico nacional é desperdiçar a oportunidade de aprofundar as bases para uma profunda mudança comportamental e cultural que deverá propiciar a integração e subsequente retenção de comunidades de jovens altamente qualificados, em condições de equidade social e de igualdade de acesso à qualificação profissional e ao desenvolvimento autónomo de atividades empreendedoras geradoras de emprego e bem-estar social.

No plano social, a intolerância face a práticas de corrupção institucionalizada, implica a aceitação de normas internacionais conducentes a uma maior transparência de processos, a uma divulgação de informação não assimétrica a todos os cidadãos e a uma efetiva promoção de esquemas altamente concorrenciais sem barreiras à entrada.

Cumpridos estes quatro níveis de intervenção, existe ainda a necessidade de repensar a tipologia de comportamentos admissíveis para todos os agentes envolvidos no processo de decisão e gestão, tanto pública como privada.

O reforço do reconhecimento do mérito, da autonomia, da qualificação, da cultura de risco, da filosofia de voluntariado e atuação coletiva, da capacidade de inovação intercultural e do trabalho produtivo, não fazem parte de mais uma receita para o nosso grave problema de competitividade económica, política, cultural e social, mas integram a certeza de que apenas através de alterações comportamentais, poderá ser operada uma verdadeira transformação estrutural no panorama nacional com repercussão além fronteiras, em especial, no que diz respeito à credibilidade induzida por via do cultivo de velhos valores.

João Leitão

Administrador da UBI e Investigador integrado do IN+,

Laboratório de Política de Tecnologia e Gestão de Tecnologia, IST/UTL

Fusão de Cidades: Inovar na Organização Espacial

As cidades são unidades espaciais agregativas que pela sua dimensão, conjugada com diferentes determinantes da capacidade competitiva regional, nomeadamente, o capital humano, o capital social (ou relacional), o capital endógeno (ligado aos recursos intrínsecos) e o capital de inovação (dependente da infra-estrutura produtora de tecnologia e conhecimento), determinam o modo bem ou mal sucedido como os países competem nos mercados internacionais.

Ter cidades de pequena dimensão, num raio de 20 quilómetros, é inconsequente e denota uma falta de visão estratégica preocupante, que, infelizmente, caracteriza a inércia dos fazedores de políticas públicas nacionais, em especial, no que respeita à procura de soluções eficientes para a (re)organização administrativa das cidades que são, e sempre foram, as unidades espaciais por excelência onde se determinam as trajetórias de crescimento nacionais das economias dos países desenvolvidos.

Uma fusão consiste na reunião numa só de duas ou mais entidades. No espaço geográfico respeitante às cidades da Covilhã e do Fundão tem vindo a desenhar-se uma nova sensibilidade de (re)união, emanada a partir de elementos da sociedade civil, que compreendem antecipadamente o interesse fundamental das populações residentes entre a Serra da Estrela e a Serra da Gardunha, ladeadas pelo Rio Zêzere, em evoluir para uma plataforma administrativa una e comum, que reforce a capacidade competitiva regional do pólo mais competitivo, inovador e dinâmico do interior de Portugal.

No espaço geográfico que corresponde à (re)união das cidades da Covilhã e do Fundão, é oportuno lançar as bases responsáveis para inovar na organização espacial das suas diferentes unidades territoriais, criando a possibilidade de no curto prazo contar com um aglomerado populacional de 100.000 habitantes, distribuídos harmoniosamente por espaço urbano e espaço rural.

Uma única entidade gestora, ao nível supramunicipal, traria vantagens ao nível de uma maior articulação e cooperação institucional entre os agentes públicos e privados responsáveis pela sobrevivência e afirmação deste pólo competitivo do interior. Para além das economias de custos decorrentes da fusão de diversas estruturas municipais, também outros serviços considerados básicos e de interesse público, por exemplo, limpeza, obras e abastecimento de água, poderiam vir a ter uma melhoria substancial, evitando a duplicação de investimento público, francamente indesejável na actual conjuntura macroeconómica.

A identidade comum está mais do que solificada, apesar das diferenças de perfis entre os residentes em ambas as cidades, mas na essência o espírito beirão de superação e abnegação é um traço comum de fácil identificação num espaço geográfico comum que se deseja uno, compacto, diversificado e altamente competitivo.

Não reconhecer sequer as vantagens de uma proposta deste calibre ao nível da inovação possível para a organização espacial de ambas as cidades, é sinónimo de baixar os braços e mesmo de privilegiar a rivalidade inter-concelhia que em nada nos beneficia por estarmos longe de atingir a dimensão crítica de uma cidade de média dimensão que não teria réplica no interior de Portugal.

A crise também pode aguçar a arte e o engenho de pensar e implementar uma nova forma de organização espacial entre duas cidades que estão perfeitamente interligadas, em matéria de fluxos de pessoas, bens e serviços. É necessária uma mobilização colectiva ou um conjunto de vontades por partes dos decisores e dos que pensam, alternativamente, o espaço onde habitam e trabalham, e em relação ao qual fazem gosto em participar no seu crescimento e na sua longevidade.

Depois de cumprido o exercício de cidadania, através da reflexão pública, em torno de um tópico central para o interesse colectivo, ou seja, a fusão das duas cidades, Covilhã e Fundão, deixo uma última mensagem, a maior articulação institucional e supramunicipal é uma das vias para as cidades funcionarem como laboratórios vivos, assentes na verdadeira operacionalização da trilogia - Governo, Universidade e Indústria -, mas com temas suficientemente agregadores do tipo: Conhecimento e Tecnologia; Saúde e Bem-estar; Têxtil; Cereja; Olivicultura, Queijo; Vinho; Ervas Aromáticas, etc, que venham a determinar e a orientar as concentrações espaciais de actividades produtivas que irão ditar a capacidade competitiva regional da futura cidade da Beira, que a par de outras iniciativas inovadoras de fusão de cidades, como por exemplo, Porto e Gaia, serão, sem sombra de dúvida, a base de um inovador laboratório chamado Portugal.

Mas nesta decisão, como noutras, quem assumir a vantagem de ser primeiro terá benefícios, em termos comparativos e inter-temporais, no prolongamento das condições inatas para melhor competir, em termos espaciais, com outras congéneres internacionais. A decisão e a responsabilidade serão colectivas e certamente que funcionarão como um garante de um nível de vida e de um bem-estar social que se quer ampliado para todos aqueles que optaram, individualmente, por viver no interior de Portugal. Tal decisão responsável não será uma desvantagem competitiva, mas sim uma oportunidade de reforçar a identidade secular da Beira, feita de avanços e recuos face a diversas adversidades que sempre foram superadas com humildade e (re)união de interesses.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador integrado do IN+, Laboratório de Política de Tecnologia e Gestão de Tecnologia, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa (IST/UTL).