Empreendedorismo Étnico e Inovação Intercultural

O empreendedorismo étnico congrega todas as comunidades imigrantes que se estabelecem em região ou país diferente do seu, para desenvolverem, de forma autónoma, práticas de empreendedorismo e inovação, com vocação universal. Em tempos de profundas transformações nos equilíbrios geoestratégicos dos grandes aglomerados regionais dos diferentes blocos económicos, o aproveitamento das raízes culturais e práticas de inovação das comunidades imigrantes deve ser tido como um vetor estratégico de atuação das nações desenvolvidas, do ponto de vista sócio-cultural e económico, que estão orientadas para o reforço das condições de atração e integração de imigrantes dotados de usos e costumes diferentes em relação às comunidades de acolhimento.

As comunidades étnicas são uma alavanca fundamental para a dinamização de redes de negócio à escala global e podem funcionar como instrumentos privilegiados de fixação de capital humano altamente qualificado e intercâmbio de conhecimento.

A integração das comunidades étnicas deve ser assegurada por via do ensino da língua-mãe na comunidade de acolhimento, bem como pela promoção do respeito pelas diferenças culturais, sociais e religiosas, num ambiente de tolerância transversal por direitos básicos adquiridos pelas diferentes comunidades étnicas com origens regionais diversas.

O mix de culturas é desejável por motivo da abertura propiciada pela efectiva integração das comunidades étnicas, mas sobretudo pelo potencial de inovação endógena passível de ser catapultada pelo cruzamento de raças e práticas de negociação.

O nosso país apresenta uma herança rica, plena de universalidade, no que respeita à integração e à aceitação de diferentes culturas e visões sobre a organização produtiva, comercial, social, cultural e religiosa de diferentes comunidades étnicas estruturadas em rede.

Este capital, quase hereditário, é uma oportunidade para repensar certas políticas públicas europeias e nacionais, pois a necessidade de assegurar mão-de-obra qualificada e detentora de práticas inovadoras, deve fazer colocar uma nova tónica na criação das condições indispensáveis para, através do cruzamento e respeito de culturas, fomentar o empreendedorismo qualificado (e não de sobrevivência) e a inovação intercultural.

A inovação intercultural propicia o surgimento de novos produtos ou serviços, bem como a exploração deslocalizada de redes de produtores e consumidores com ligações fortes em termos socioculturais e com disseminação mundial, tal como sucede presentemente com as comunidades portuguesa, hispânica, brasileira, russa, indiana, chinesa, angolana e turca.

Esta filosofia de actuação em rede tendo por base as comunidades étnicas com difusão mundial abre outras janelas de oportunidade à internacionalização das instituições públicas e empresariais, pois é na perfeita mobilidade e no intercâmbio de conhecimento que reside a possibilidade de concretizar a abertura dos mercados e das sociedades a novos valores e à superação integrativa de conflitos culturais, religiosos e institucionais, com dimensão internacional.

Ficar indiferente a esta realidade é ignorar os desafios abertos que a globalização trouxe às instituições ou entidades com vocação universalista. Pensar estrategicamente e praticar a integração das comunidades éticas com difusão mundial é sinónimo de empreender em direcção ao rompimento dos preceitos próprios das sociedades e das instituições fechadas sobre si próprias e confinadas à actuação circunscrita à sua área de influência regional.

Uma última nota, internacionalizar é também universalizar as práticas de acolhimento e adoptar códigos comuns para garantir a comunicação e transmissão universal de conhecimento e cultura. Integrar os ditos cidadãos do mundo, tem sido apanágio das grandes nações e das reputadas instituições que garantem a sustentabilidade das suas actividades principais através do respeito pelos direitos humanos, considerados básicos, mas sobretudo pela compreensão antecipada do potencial endógeno de empreendedorismo e inovação, com origem em comunidades étnicas, que não obstante poderem constituir choques exógenos, são uma efectiva fonte de valor acrescentado para todos os que prosseguem o objectivo básico de desenvolver recursos e capacidades, sem limitações exógenas fundeadas em práticas de endogamia castradoras de níveis de desenvolvimento superior das comunidades receptoras com vocação universalista.

João Leitão

Administrador da UBI e Investigador do IN+, IST/UTL

Recuperar um Cliente!

Um executivo de uma companhia aérea europeia resolveu viajar incógnito num dos seus aviões. Depois de levantar voo, uma senhora sentada ao seu lado baixou a sua mesa. Viu, então, uma grande mancha de café nela. Sem saber quem era o homem ao seu lado, virou-se para ele e disse “Espero que eles mantenham melhor os motores dos aviões do que o interior, senão vamos cair”. O que aquele executivo compreendeu é que aquela mulher estava a julgar a segurança da companhia aérea por causa de uma mancha de café. Todos nós nas nossas organizações temos manchas de café, o que nem sempre acontece é colocarmos essas "manchas" a descoberto e criar consensos na organização para as resolver, podendo minar todas as envolventes da organização.

Um estudo realizado nos EUA demonstrou que apenas 10% dos clientes de uma empresa continuarão fidelizados no futuro, independentemente do seu grau de satisfação. Isso deixa as organizações com 90% de clientes vulneráveis aos seus erros. Assim, a questão não é quando o erro vai acontecer, mas como vai a sua empresa recuperar desse erro. As melhores organizações põem essas ”manchas de café” a descoberto, constroem consensos no que necessitam de tratar primeiro, fixam-se na maneira de resolver esses problemas, e então constroem as equipas para resolver esses problemas desafiantes.

Contudo, há coisas que acontecem, designadamente, não enviar a encomenda completa, o produto não funcionar, dizer que vai fazer e não faz, etc. Quando estas falhas acontecem por culpa da sua organização tem de conseguir recuperar a fidelidade do cliente, o que nem sempre é fácil. Deixo-lhe algumas etapas que deve utilizar na sua organização para recuperar um cliente insatisfeito:

• Peça desculpa de forma sincera.
• Envolva o cliente na solução. Pergunte ao cliente como gostaria que a situação fosse resolvida. Na grande maioria das vezes o que o cliente pede é bem mais simples do que você estava a imaginar dar. A grande vantagem é que o cliente recebe o que quer e não o que você lhe queria dar.
• Resolva o problema….e não a reclamação. Falamos muitas vezes em gerir reclamações. O cliente não está interessado em saber o que aconteceu ou de quem é a culpa. Resolva o problema e depressa.
• Faça algo extra. O cliente foi incomodado, despendeu tempo e energia a tratar de um assunto que deveria ter sido bem feito logo á primeira. Estes extras não são descontos, são extras fora do âmbito do seu negócio, por exemplo: Um ramo de flores, um livro, um bilhete para o teatro ou futebol, entre vários exemplos.
• Acompanhe a situação. Confirme que o assunto foi mesmo resolvido, pois de outra forma não terá outra oportunidade.
• Proponha um novo negócio. Se conseguir seguir estas etapas, é certo que o cliente lhe dará essa oportunidade, não a perca.

Não se esqueça que deve fazer bem à primeira, mas se tivermos de recuperar um cliente e tivermos sucesso, podemos ter clientes mais satisfeitos porque ficam impressionados com a maneira como foram tratados. Para que um processo destes possa resultar de forma rápida, o líder tem de criar um ambiente onde os colaboradores possam decidir e actuar, mas cabe-lhe a si criar os limites dessa actuação. Você como líder está preocupado com o facto de os clientes ficarem demasiado satisfeitos? Esqueça ter um cliente demasiado satisfeito, porque um cliente insatisfeito é um dos mais caros problemas que pode ter.

José Rodrigues

Consultor de Empresas

A Vez das Pequenas Empresas Portuguesas

Uma das boas notícias em matéria de regulamentação recente tem por base a nova Lei n.º 20/2010 de 23 de Agosto, que alarga o conceito de pequenas entidades para efeitos da aplicação do Sistema de Normalização Contabilística (SNC), o qual entrou em vigor em 1 de Janeiro de 2010.

Deste modo, unidades empresariais até 50 empregados passam a ser consideradas como pequenas empresas, podendo assim beneficiar de políticas públicas orientadas para o empreendedorismo, que promovam, designadamente, a capacidade de auto-financiamento e o investimento em ativos intangíveis, por via do desenvolvimento de atividades de investigação e desenvolvimento (I&D), desde as fases iniciais do ciclo de vida da empresa.

Com esta alteração regulamentar, podem ser consideradas como pequenas empresas as que acumulem duas das três seguintes condições: (i) Total de balanço: € 1.500.000,0; (ii) Total de vendas líquidas e de outros rendimentos: € 3.000.000,00; e (iii) Número médio de empregados durante o exercício igual a 50.

É um pequeno passo, contudo, deve ser sublinhado o caráter valoroso da iniciativa legislativa que, caso seja acompanhada da criação e implementação de políticas de incentivo, poderá resultar na alteração qualitativa das condições reais de promoção do empreendedorismo, como fonte de geração de auto emprego e riqueza nacional.

No que respeita às políticas de incentivo, para além de ser imprescindível a atribuição de isenções fiscais que evitem o stress e estrangulamento financeiro das pequenas empresas, à semelhança do que deveria suceder em outros setores de atividade, é imprescindível lançar incentivos orientados para a compensação real da capacidade exportadora e a revitalização de atividades produtivas tradicionais em conjunção com a investigação de ponta realizada nas instituições de ensino superior portuguesas e internacionais.

No entorno do novo enquadramento regulamentar aqui descrito, a abertura de programas específicos que premeiem a criação de pequenas empresas com atividade económica ligada aos setores primário e secundário é fundamental para conseguir a revitalização do tecido produtivo nacional e evitar a fuga crescente de capital humano para economias mais empreendedoras e dotadas de padrões de vida substancialmente superiores ao padrão português.

O desenvolvimento de agrupamentos de interesse económico e de cooperativas de produtores e distribuidores é fundamental para ultrapassar lacunas evidentes ao nível da capacidade de penetração e internacionalização das pequenas empresas portuguesas.

A gestão da cadeia de abastecimento e também da totalidade da cadeia de valor de agrupamentos de pequenas empresas portuguesas deveria estar resguardada não só por políticas transversais de planeamento estratégico das especializações produtivas portuguesas, mas também por política setoriais que sejam o garante da mensuração efetiva da contribuição individual de cada setor e das diferentes categorias de empresas para o urgente crescimento da capacidade exportadora e da produtividade nacional.

Uma última nota para a necessidade de refrescar a mentalidade dos fazedores de políticas públicas e empresários/investigadores portugueses, pois sem associativismo cultural e empresarial é impossível sobreviver às agruras e exigências colocadas pela competição internacional. Coloquem os vossos olhos nos exemplos de comunidades étnicas com disseminação internacional que através da união constroem a força económica das suas nações, tendo por base cadeias globais de produção e distribuição que, recorde-se, apenas são de grande dimensão, porque outrora foram pequenas.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa