Fusão de Cidades: Inovar na Organização Espacial

As cidades são unidades espaciais agregativas que pela sua dimensão, conjugada com diferentes determinantes da capacidade competitiva regional, nomeadamente, o capital humano, o capital social (ou relacional), o capital endógeno (ligado aos recursos intrínsecos) e o capital de inovação (dependente da infra-estrutura produtora de tecnologia e conhecimento), determinam o modo bem ou mal sucedido como os países competem nos mercados internacionais.

Ter cidades de pequena dimensão, num raio de 20 quilómetros, é inconsequente e denota uma falta de visão estratégica preocupante, que, infelizmente, caracteriza a inércia dos fazedores de políticas públicas nacionais, em especial, no que respeita à procura de soluções eficientes para a (re)organização administrativa das cidades que são, e sempre foram, as unidades espaciais por excelência onde se determinam as trajetórias de crescimento nacionais das economias dos países desenvolvidos.

Uma fusão consiste na reunião numa só de duas ou mais entidades. No espaço geográfico respeitante às cidades da Covilhã e do Fundão tem vindo a desenhar-se uma nova sensibilidade de (re)união, emanada a partir de elementos da sociedade civil, que compreendem antecipadamente o interesse fundamental das populações residentes entre a Serra da Estrela e a Serra da Gardunha, ladeadas pelo Rio Zêzere, em evoluir para uma plataforma administrativa una e comum, que reforce a capacidade competitiva regional do pólo mais competitivo, inovador e dinâmico do interior de Portugal.

No espaço geográfico que corresponde à (re)união das cidades da Covilhã e do Fundão, é oportuno lançar as bases responsáveis para inovar na organização espacial das suas diferentes unidades territoriais, criando a possibilidade de no curto prazo contar com um aglomerado populacional de 100.000 habitantes, distribuídos harmoniosamente por espaço urbano e espaço rural.

Uma única entidade gestora, ao nível supramunicipal, traria vantagens ao nível de uma maior articulação e cooperação institucional entre os agentes públicos e privados responsáveis pela sobrevivência e afirmação deste pólo competitivo do interior. Para além das economias de custos decorrentes da fusão de diversas estruturas municipais, também outros serviços considerados básicos e de interesse público, por exemplo, limpeza, obras e abastecimento de água, poderiam vir a ter uma melhoria substancial, evitando a duplicação de investimento público, francamente indesejável na actual conjuntura macroeconómica.

A identidade comum está mais do que solificada, apesar das diferenças de perfis entre os residentes em ambas as cidades, mas na essência o espírito beirão de superação e abnegação é um traço comum de fácil identificação num espaço geográfico comum que se deseja uno, compacto, diversificado e altamente competitivo.

Não reconhecer sequer as vantagens de uma proposta deste calibre ao nível da inovação possível para a organização espacial de ambas as cidades, é sinónimo de baixar os braços e mesmo de privilegiar a rivalidade inter-concelhia que em nada nos beneficia por estarmos longe de atingir a dimensão crítica de uma cidade de média dimensão que não teria réplica no interior de Portugal.

A crise também pode aguçar a arte e o engenho de pensar e implementar uma nova forma de organização espacial entre duas cidades que estão perfeitamente interligadas, em matéria de fluxos de pessoas, bens e serviços. É necessária uma mobilização colectiva ou um conjunto de vontades por partes dos decisores e dos que pensam, alternativamente, o espaço onde habitam e trabalham, e em relação ao qual fazem gosto em participar no seu crescimento e na sua longevidade.

Depois de cumprido o exercício de cidadania, através da reflexão pública, em torno de um tópico central para o interesse colectivo, ou seja, a fusão das duas cidades, Covilhã e Fundão, deixo uma última mensagem, a maior articulação institucional e supramunicipal é uma das vias para as cidades funcionarem como laboratórios vivos, assentes na verdadeira operacionalização da trilogia - Governo, Universidade e Indústria -, mas com temas suficientemente agregadores do tipo: Conhecimento e Tecnologia; Saúde e Bem-estar; Têxtil; Cereja; Olivicultura, Queijo; Vinho; Ervas Aromáticas, etc, que venham a determinar e a orientar as concentrações espaciais de actividades produtivas que irão ditar a capacidade competitiva regional da futura cidade da Beira, que a par de outras iniciativas inovadoras de fusão de cidades, como por exemplo, Porto e Gaia, serão, sem sombra de dúvida, a base de um inovador laboratório chamado Portugal.

Mas nesta decisão, como noutras, quem assumir a vantagem de ser primeiro terá benefícios, em termos comparativos e inter-temporais, no prolongamento das condições inatas para melhor competir, em termos espaciais, com outras congéneres internacionais. A decisão e a responsabilidade serão colectivas e certamente que funcionarão como um garante de um nível de vida e de um bem-estar social que se quer ampliado para todos aqueles que optaram, individualmente, por viver no interior de Portugal. Tal decisão responsável não será uma desvantagem competitiva, mas sim uma oportunidade de reforçar a identidade secular da Beira, feita de avanços e recuos face a diversas adversidades que sempre foram superadas com humildade e (re)união de interesses.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador integrado do IN+, Laboratório de Política de Tecnologia e Gestão de Tecnologia, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa (IST/UTL).

Empreendedorismo Étnico e Inovação Intercultural

O empreendedorismo étnico congrega todas as comunidades imigrantes que se estabelecem em região ou país diferente do seu, para desenvolverem, de forma autónoma, práticas de empreendedorismo e inovação, com vocação universal. Em tempos de profundas transformações nos equilíbrios geoestratégicos dos grandes aglomerados regionais dos diferentes blocos económicos, o aproveitamento das raízes culturais e práticas de inovação das comunidades imigrantes deve ser tido como um vetor estratégico de atuação das nações desenvolvidas, do ponto de vista sócio-cultural e económico, que estão orientadas para o reforço das condições de atração e integração de imigrantes dotados de usos e costumes diferentes em relação às comunidades de acolhimento.

As comunidades étnicas são uma alavanca fundamental para a dinamização de redes de negócio à escala global e podem funcionar como instrumentos privilegiados de fixação de capital humano altamente qualificado e intercâmbio de conhecimento.

A integração das comunidades étnicas deve ser assegurada por via do ensino da língua-mãe na comunidade de acolhimento, bem como pela promoção do respeito pelas diferenças culturais, sociais e religiosas, num ambiente de tolerância transversal por direitos básicos adquiridos pelas diferentes comunidades étnicas com origens regionais diversas.

O mix de culturas é desejável por motivo da abertura propiciada pela efectiva integração das comunidades étnicas, mas sobretudo pelo potencial de inovação endógena passível de ser catapultada pelo cruzamento de raças e práticas de negociação.

O nosso país apresenta uma herança rica, plena de universalidade, no que respeita à integração e à aceitação de diferentes culturas e visões sobre a organização produtiva, comercial, social, cultural e religiosa de diferentes comunidades étnicas estruturadas em rede.

Este capital, quase hereditário, é uma oportunidade para repensar certas políticas públicas europeias e nacionais, pois a necessidade de assegurar mão-de-obra qualificada e detentora de práticas inovadoras, deve fazer colocar uma nova tónica na criação das condições indispensáveis para, através do cruzamento e respeito de culturas, fomentar o empreendedorismo qualificado (e não de sobrevivência) e a inovação intercultural.

A inovação intercultural propicia o surgimento de novos produtos ou serviços, bem como a exploração deslocalizada de redes de produtores e consumidores com ligações fortes em termos socioculturais e com disseminação mundial, tal como sucede presentemente com as comunidades portuguesa, hispânica, brasileira, russa, indiana, chinesa, angolana e turca.

Esta filosofia de actuação em rede tendo por base as comunidades étnicas com difusão mundial abre outras janelas de oportunidade à internacionalização das instituições públicas e empresariais, pois é na perfeita mobilidade e no intercâmbio de conhecimento que reside a possibilidade de concretizar a abertura dos mercados e das sociedades a novos valores e à superação integrativa de conflitos culturais, religiosos e institucionais, com dimensão internacional.

Ficar indiferente a esta realidade é ignorar os desafios abertos que a globalização trouxe às instituições ou entidades com vocação universalista. Pensar estrategicamente e praticar a integração das comunidades éticas com difusão mundial é sinónimo de empreender em direcção ao rompimento dos preceitos próprios das sociedades e das instituições fechadas sobre si próprias e confinadas à actuação circunscrita à sua área de influência regional.

Uma última nota, internacionalizar é também universalizar as práticas de acolhimento e adoptar códigos comuns para garantir a comunicação e transmissão universal de conhecimento e cultura. Integrar os ditos cidadãos do mundo, tem sido apanágio das grandes nações e das reputadas instituições que garantem a sustentabilidade das suas actividades principais através do respeito pelos direitos humanos, considerados básicos, mas sobretudo pela compreensão antecipada do potencial endógeno de empreendedorismo e inovação, com origem em comunidades étnicas, que não obstante poderem constituir choques exógenos, são uma efectiva fonte de valor acrescentado para todos os que prosseguem o objectivo básico de desenvolver recursos e capacidades, sem limitações exógenas fundeadas em práticas de endogamia castradoras de níveis de desenvolvimento superior das comunidades receptoras com vocação universalista.

João Leitão

Administrador da UBI e Investigador do IN+, IST/UTL

Recuperar um Cliente!

Um executivo de uma companhia aérea europeia resolveu viajar incógnito num dos seus aviões. Depois de levantar voo, uma senhora sentada ao seu lado baixou a sua mesa. Viu, então, uma grande mancha de café nela. Sem saber quem era o homem ao seu lado, virou-se para ele e disse “Espero que eles mantenham melhor os motores dos aviões do que o interior, senão vamos cair”. O que aquele executivo compreendeu é que aquela mulher estava a julgar a segurança da companhia aérea por causa de uma mancha de café. Todos nós nas nossas organizações temos manchas de café, o que nem sempre acontece é colocarmos essas "manchas" a descoberto e criar consensos na organização para as resolver, podendo minar todas as envolventes da organização.

Um estudo realizado nos EUA demonstrou que apenas 10% dos clientes de uma empresa continuarão fidelizados no futuro, independentemente do seu grau de satisfação. Isso deixa as organizações com 90% de clientes vulneráveis aos seus erros. Assim, a questão não é quando o erro vai acontecer, mas como vai a sua empresa recuperar desse erro. As melhores organizações põem essas ”manchas de café” a descoberto, constroem consensos no que necessitam de tratar primeiro, fixam-se na maneira de resolver esses problemas, e então constroem as equipas para resolver esses problemas desafiantes.

Contudo, há coisas que acontecem, designadamente, não enviar a encomenda completa, o produto não funcionar, dizer que vai fazer e não faz, etc. Quando estas falhas acontecem por culpa da sua organização tem de conseguir recuperar a fidelidade do cliente, o que nem sempre é fácil. Deixo-lhe algumas etapas que deve utilizar na sua organização para recuperar um cliente insatisfeito:

• Peça desculpa de forma sincera.
• Envolva o cliente na solução. Pergunte ao cliente como gostaria que a situação fosse resolvida. Na grande maioria das vezes o que o cliente pede é bem mais simples do que você estava a imaginar dar. A grande vantagem é que o cliente recebe o que quer e não o que você lhe queria dar.
• Resolva o problema….e não a reclamação. Falamos muitas vezes em gerir reclamações. O cliente não está interessado em saber o que aconteceu ou de quem é a culpa. Resolva o problema e depressa.
• Faça algo extra. O cliente foi incomodado, despendeu tempo e energia a tratar de um assunto que deveria ter sido bem feito logo á primeira. Estes extras não são descontos, são extras fora do âmbito do seu negócio, por exemplo: Um ramo de flores, um livro, um bilhete para o teatro ou futebol, entre vários exemplos.
• Acompanhe a situação. Confirme que o assunto foi mesmo resolvido, pois de outra forma não terá outra oportunidade.
• Proponha um novo negócio. Se conseguir seguir estas etapas, é certo que o cliente lhe dará essa oportunidade, não a perca.

Não se esqueça que deve fazer bem à primeira, mas se tivermos de recuperar um cliente e tivermos sucesso, podemos ter clientes mais satisfeitos porque ficam impressionados com a maneira como foram tratados. Para que um processo destes possa resultar de forma rápida, o líder tem de criar um ambiente onde os colaboradores possam decidir e actuar, mas cabe-lhe a si criar os limites dessa actuação. Você como líder está preocupado com o facto de os clientes ficarem demasiado satisfeitos? Esqueça ter um cliente demasiado satisfeito, porque um cliente insatisfeito é um dos mais caros problemas que pode ter.

José Rodrigues

Consultor de Empresas

A Vez das Pequenas Empresas Portuguesas

Uma das boas notícias em matéria de regulamentação recente tem por base a nova Lei n.º 20/2010 de 23 de Agosto, que alarga o conceito de pequenas entidades para efeitos da aplicação do Sistema de Normalização Contabilística (SNC), o qual entrou em vigor em 1 de Janeiro de 2010.

Deste modo, unidades empresariais até 50 empregados passam a ser consideradas como pequenas empresas, podendo assim beneficiar de políticas públicas orientadas para o empreendedorismo, que promovam, designadamente, a capacidade de auto-financiamento e o investimento em ativos intangíveis, por via do desenvolvimento de atividades de investigação e desenvolvimento (I&D), desde as fases iniciais do ciclo de vida da empresa.

Com esta alteração regulamentar, podem ser consideradas como pequenas empresas as que acumulem duas das três seguintes condições: (i) Total de balanço: € 1.500.000,0; (ii) Total de vendas líquidas e de outros rendimentos: € 3.000.000,00; e (iii) Número médio de empregados durante o exercício igual a 50.

É um pequeno passo, contudo, deve ser sublinhado o caráter valoroso da iniciativa legislativa que, caso seja acompanhada da criação e implementação de políticas de incentivo, poderá resultar na alteração qualitativa das condições reais de promoção do empreendedorismo, como fonte de geração de auto emprego e riqueza nacional.

No que respeita às políticas de incentivo, para além de ser imprescindível a atribuição de isenções fiscais que evitem o stress e estrangulamento financeiro das pequenas empresas, à semelhança do que deveria suceder em outros setores de atividade, é imprescindível lançar incentivos orientados para a compensação real da capacidade exportadora e a revitalização de atividades produtivas tradicionais em conjunção com a investigação de ponta realizada nas instituições de ensino superior portuguesas e internacionais.

No entorno do novo enquadramento regulamentar aqui descrito, a abertura de programas específicos que premeiem a criação de pequenas empresas com atividade económica ligada aos setores primário e secundário é fundamental para conseguir a revitalização do tecido produtivo nacional e evitar a fuga crescente de capital humano para economias mais empreendedoras e dotadas de padrões de vida substancialmente superiores ao padrão português.

O desenvolvimento de agrupamentos de interesse económico e de cooperativas de produtores e distribuidores é fundamental para ultrapassar lacunas evidentes ao nível da capacidade de penetração e internacionalização das pequenas empresas portuguesas.

A gestão da cadeia de abastecimento e também da totalidade da cadeia de valor de agrupamentos de pequenas empresas portuguesas deveria estar resguardada não só por políticas transversais de planeamento estratégico das especializações produtivas portuguesas, mas também por política setoriais que sejam o garante da mensuração efetiva da contribuição individual de cada setor e das diferentes categorias de empresas para o urgente crescimento da capacidade exportadora e da produtividade nacional.

Uma última nota para a necessidade de refrescar a mentalidade dos fazedores de políticas públicas e empresários/investigadores portugueses, pois sem associativismo cultural e empresarial é impossível sobreviver às agruras e exigências colocadas pela competição internacional. Coloquem os vossos olhos nos exemplos de comunidades étnicas com disseminação internacional que através da união constroem a força económica das suas nações, tendo por base cadeias globais de produção e distribuição que, recorde-se, apenas são de grande dimensão, porque outrora foram pequenas.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa

Co-branding, Cooperar para Competir

A marca é um activo intangível que tem vindo a ganhar importância, em termos estratégicos, para as organizações. Uma imagem de marca prestigiada confere à empresa uma vantagem competitiva, dado que permite aos consumidores percepcionarem o usufruto de um benefício superior associado às características e à qualidade do produto/serviço. A influência da marca é baseada na existência de confiança e num conjunto de expectativas. Assim, o co-branding baseia-se na associação entre marcas reconhecidas para o desenvolvimento de um produto com alto valor acrescentado. Permite transferir a notoriedade e a credibilidade entre as marcas parceiras, tornando o processo de marketing mais eficiente.

Uma cooperação estratégica de co-branding resulta em alavancar uma marca, em termos conjuntos, através da associação positiva à imagem de marca de um parceiro, no sentido de construir e manter a vantagem competitiva (Gopalakrishnan 2007). De forma simplista, é o casamento entre duas marcas com diferentes backgrounds que se foca na combinação dos recursos e das melhores capacidades dos parceiros.

O objectivo é integrar duas marcas, no sentido de produzirem algo absolutamente diferente, que incorpora as melhores características de ambas as marcas. Assim, o valor da nova marca, resultante da combinação de ambas, é maior do que a soma das partes (Srikant & Ghosh 2007). Envolve duas marcas “parents” que concebem um novo produto ou serviço, ou seja, uma marca conjunta “child” que carrega o respectivo ADN dos pais.

Deixo aqui alguns dos casos mais mediáticos, em termos globais, desta estratégia de crescimento de marcas denominada por co-branding:

• A Nike e Apple criaram um sistema de wireless em que os ténis da Nike comunicam e interagem com o iPod da Apple juntando a música ao desporto (Nike + iPod).
• A Sony e a Ericsson criaram / criam telemóveis (Sony-Ericsson) misturando o background dos vídeo jogos da Sony com o dos telemóveis da Ericsson.
• A Mercedes e a Swatch criaram um carro citadino para jovens cosmopolitas (SMART).
• A Giorgio Armani e a Samsung criaram um telemóvel de luxo.
• A Prada e a LG criaram também um telemóvel de luxo (para não ficarem em desvantagem).
• A ACER e a Ferrari criaram um computador portátil com o design da Ferrari.
• A Adidas e a Porshe criaram /criam ténis com a qualidade Adidas e com o design Porshe (Adidas Porshe Design).
• Philips e a Nívea criaram uma máquina de barbear inovadora com um sistema de gel com o objectivo de aumentar o bem estar dos homens da actualidade.

Deste modo, estas modalidades de co-branding podem aumentar as vendas, penetrar novos mercados com partilha de custos e do risco, complementar competências, expandir a carteira de clientes, praticar preços mais elevados devido ao valor acrescentado pelo co-branding, e aumentar a notoriedade e a credibilidade das suas marcas. De facto, é importante transmitir a ideia fundamentada de que a combinação de marcas agrega valor através da transferência da credibilidade da marca parceira. Assim, nos processos de crescimento de marcas, os gestores devem considerar a possibilidade de cooperar com parceiros estratégicos, nomeadamente, através da celebração de acordos entre marcas orientadas para uma promoção conjunta e/ou desenvolvimento de um novo produto ou serviço tecnológico com alto valor acrescentado.

Adaptado do Capítulo “Coopetição Estratégica de Marcas Globais: O Co-branding Nike+iPod Sport Kit” do livro Cooperação entre Empresas, Clusters, Redes de Negócios e Inovação Tecnológica

Disponível Aqui

Liderança ou "Chefiança"?!

Um Homem abriu uma pequena loja, os seus produtos eram de excelente qualidade, os preços eram competitivos e o serviço era muito bom. Os clientes gostavam dele e da sua loja e por isso começaram a falar da loja aos amigos e vizinhos. O negócio cresceu, o Homem teve de aumentar a loja, depois abriu mais lojas e quando deu por isso tinha lojas em todo o Pais.

Um dia este Homem foi hospitalizado, soube que ia morrer e como tinha 3 filhos quis que um deles se tornasse o Presidente, mas não sabia qual. Então, pegou em algum dinheiro e deu em partes iguais aos seus 3 filhos e disse-lhes «Quero que vão à cidade hoje, gastem o dinheiro como quiserem, mas quando voltarem aqui esta noite, a este quarto de hospital, têm de o conseguir encher de ponta a ponta».

Todos os 3 filhos estavam entusiasmados para conseguirem entre eles o cargo de Presidente desta grande empresa. Então regressaram à noite e o Pai perguntou ao primeiro- «Como gastaste o teu dinheiro?» Comprei dois fardos de feno. Ele abriu os fardos lançou o feno ao ar e num momento o quarto ficou cheio de feno, mas em segundos o feno assentou no chão e o Pai disse –«Não».
E tu número dois como gastaste o teu dinheiro? Eu comprei almofadas de penas. Pegou numa almofada, abriu-a ao meio e atirou as penas ao ar e por um momento o quarto ficou cheio, mas em segundos as penas assentaram no chão e o Pai disse –«Não».
E tu número três como gastaste o teu dinheiro? Eu fui a uma loja como a que tinhas, dei o meu dinheiro ao lojista e comprei duas coisas. Foi ao bolso e tirou uma pequena candeia, procurou no outro bolso e tirou uma caixa de fósforos, acendeu um fósforo, apagou a luz, acendeu a candeia e o quarto ficou cheio de uma ponta à outra. Não com feno, não com penas, mas com …. luz.

Recordei este conto para percebermos qual a função de um verdadeiro líder nas organizações sejam elas públicas ou privadas, grandes ou pequenas. Um líder ilumina o caminho para o sucesso para aqueles que escolham percorrê-lo. Um líder sabe que o seu trabalho é preparar, guiar, e educar os membros da sua equipa de modo a que os seus comportamentos melhorem. As suas convicções e da equipa são mais profundas e por isso os resultados aparecem. Os verdadeiros líderes mudam mentalidades não apenas comportamentos.

Deste modo, o verdadeiro Líder tem de saber responder a três questões fundamentais:
1º- O que preciso que a minha equipa faça? Saber funcionalmente o que precisam que façam.
2º-O que a sua equipa precisa de “ser” ou estar para alcançarem os objectivos da organização? precisam de estar informados? precisam de ser flexíveis? precisam de ser empolgados? Precisam de ser bons ouvintes? Ou seja , o Líder deve perceber o que os seus colaboradores precisam de ser para cumprir os objectivos ambiciosos da organização.
3º- Como os levar a “serem”?Ou seja como os levo ao nível necessário para fazerem as coisas que têm de fazer?

Os verdadeiros líderes, fazem mais perguntas do que afirmações, e principalmente gostam de trocar ideias, e como disse Sir George Bernard Shaw “Se você tiver uma maçã e eu também tiver uma maçã, e se trocarmos essas maçãs, você e eu ficamos, no final, com uma maçã cada um. Mas se você tiver uma ideia e eu tiver outra ideia, e se trocarmos essas ideias, no final cada um de nós ficará com duas ideias !”

Pense se conseguiria responder rapidamente a estas três questões, ou se não conseguiria passar da primeira. Facilmente saberá se é chefe ou líder, e se exerce sobre os seus colaboradores uma liderança ou antes uma "chefiança".

José Rodrigues
Consultor

Resiliência, o Combustível do Empreendedor

Resiliência é um conceito oriundo da física, que se refere à propriedade de que são dotados alguns materiais, de acumular energia quando exigidos ou submetidos a pressões sem ocorrer ruptura. Deste modo, a psicologia define resiliência como a capacidade do indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão sem entrar em surto psicológico. É a combinação de factores que potenciam condições humanas para enfrentar e superar adversidades. Faz parte de um processo evolutivo que pode ser accionado em todas as etapas do ciclo de vida. É o desenvolvimento de capacidades físicas ou fisiológicas conducentes a altos níveis de endurance física e/ou psicológica (imunidade) que nos possibilita a aquisição de novas competências de acção.

Ser resiliente é transformar a dor, que tantas vezes nos rasga o peito, em forças e auto-confiança para cumprirmos os objectivos ambiciosos a que nos propomos. Quando somos rejeitados em dezenas de entrevistas de emprego e continuamos a procurar. Quando estamos desempregados e continuamos a acreditar no nosso potencial. Quando não nos revemos numa sociedade injusta sem meritocracia e remamos contra interesses instalados. Quando tudo corre bem e nos puxam a passadeira vermelha de baixo dos pés e começamos de novo. Caímos e choramos, levantamos e enxugamos as lágrimas para continuar a jornada da vida, porque só chegamos ao topo da montanha caminhando/escalando.

A resiliência é sem dúvida o combustível (energia renovável) que nos impulsiona para actividades empreendedoras como a alternativa para o sucesso que buscamos desenfreadamente. Ser empreendedor é arriscar e enfrentar desafios (conscientemente) porque disso depende o nosso sucesso. Contudo, o que realmente torna um empreendedor especial é não tomar o fracasso como uma derrota, mas sim como mais um resultado, reagindo e aprendendo com os erros.

Este post é um “grito” de esperança para todos aqueles que ainda acreditam que as actividades empreendedoras podem ser a alternativa para a realização pessoal e a solução para reconquistar a competitividade que a nação deteve outrora. Se te consideras um resiliente partilha este post com a tua rede!

Despeço-me com estas palavras inspiradoras de Fernando Pessoa:

“Tudo vale a pena
Se a alma não é pequena.
Quem quer passar além do Bojador
Tem que passar além da dor”.

Ciclo de Vida Regional e Perspectivas Fiáveis de Desenvolvimento da Beira Interior

Como contributo basilar para a continuidade da discussão iniciada na anterior crónica, cabe destacar o documento de trabalho elaborado por Audretsch, Falck, Feldman e Heblich, em 2008, onde é proposta uma tipologia de regiões baseada na variedade de factores de produção, à la economista, que conferem um suporte sólido à teoria emergente do ciclo de vida das regiões.

Neste sentido, podem distinguir-se quatros fases principais do ciclo de vida regional, dependendo das externalidades constatadas ao nível da produção de conhecimento, ou seja, efeitos de spillover inter e intra industriais, bem como das formas de comercialização do novo conhecimento e da inovação.

A primeira, corresponde à fase empreendedora primária, durante a qual as externalidades à la Jacobs e as start-ups inter-industriais prevalecem. Esta fase requer a existência de regiões diversas, em termos económicos, que usualmente estão agrupadas em aglomerados urbanos, onde uma variedade de centros de investigação e desenvolvimento (I&D), tanto públicos como privados irradiam, literalmente, conhecimento e inovação para o ar. Este ambiente cria uma atmosfera que é caracterizada pela indução de uma variedade de externalidades intelectuais que estão apenas à espera de ser absorvidas, tanto por spinoffs universitárias, como por startups de base tecnológica.

A segunda, diz respeito à fase primária de rotina de processos, no âmbito da qual as actividades de inovação estão reservadas à acção de empresas top com perfil de incumbentes, que podem resultar de situações de atribuição de monopólio temporário, com motivação estratégica. Em termos subsequentes, após o estabelecimento de um produto ou tecnologia dominante, a produção tendencialmente torna-se mais especializada, direccionando-se para aglomerados industriais onde os investimentos em I&D são crescentemente mais focados. Nesta fase, as grandes empresas tendem a produzir conhecimento em laboratórios de investigação especializados, para uso próprio, diminuindo os efeitos de spillover daí resultantes.

A terceira, caracteriza-se por ser uma fase empreendedora secundária, onde se verificam externalidades que conduzem, fundamentalmente, a startups intra-industriais que operam nichos de mercado. Esta etapa do ciclo de vida regional é compreensível na medida em que os produtores exploram nichos de mercado baseados em inovações incrementais e tendem a localizar-se na franja competitiva dos incumbentes, sendo ainda caracterizadas por uma estrutura de pequenas e médias empresas perfeitamente observáveis em estruturas regionais que apostam na proximidade dos relacionamentos sociais, designadamente, das(os) suas(eus) empresárias(os).

A quarta, é a fase secundária de rotina de processos, que se caracteriza por períodos de mudança estrutural, durante os quais ocorrem as inovações disruptivas que acentuam o significado económico e a amplitude social das curvas em ‘S’. Aquí, o conhecimento é explorado nas regiões, contudo, as unidades territoriais denotam uma falta de stock de conhecimento regional que poderia ser utilizado como a base fundamental para a criação de uma nova indústria verdadeiramente competitiva. Estas regiões caracterizam-se ainda por uma falta de propensão para o início de uma actividade empresarial por conta própria, Porém, a experiência industrial conjugada com diminutas externalidades intra-industriais pode servir de suporte à criação de alguma dinâmica regional, que carece de maior dimensão crítica, arrancando para uma posição estratégica concertada em função dos interesses de diversas cidades da unidade territorial.

Na fase terminal desta sequência de crónicas, um segundo ponto a reter é o seguinte: a Beira Interior, indubitavelmente, enfrenta um período crítico que se caracteriza pela necessidade de preparar e iniciar um novo ciclo de vida regional, correspondente à segunda fase ascendente da curva em ‘S’. Para que tal seja possível, é necessário preparar a inovação disruptiva que sirva de base sustentável para renovadas ambições de crescimento desta região que apresenta diversos pólos de crescimento. Deste modo, é fundamental explorar as vantagens comparativas providenciadas por diferentes combinações de dois factores de produção, a saber, terra e conhecimento.

Por último, destaco duas perspectivas fiáveis de desenvolvimento regional para a Beira Interior que se consubstanciam em dois vectores de actuação estratégica: (i) aliança do potencial intrínseco do sector agroalimentar com o emergente arsenal de conhecimento aplicável aos sectores emergentes da bioengenharia e, sobretudo, da biotecnologia; e (ii) aliança da experiência e tradição da indústria têxtil com as novas tecnologias de informação e comunicação e as tecnologias da saúde.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico

Geografia Económica e Inovação Espacial na Beira Interior

Nos últimos quarenta anos, os modelos de geografia económica, validados através de publicação em revistas científicas de elevado impacto, têm vindo a sugerir três teses fundamentais com aplicação à unidade espacial cidade, nomeadamente: (i) o impacto positivo da concentração espacial nos índices de inovação; (ii) os benefícios da diversificação das actividades produtivas; e (iii) os ganhos decorrentes dos efeitos de aglomeração em parques de ciência e tecnologia (C&T) especializados.

Não obstante as teses linearmente identificadas terem conhecido uma ampla divulgação no limiar dos centros produtores de conhecimento - as Universidades -, o imprescindível processo de transferência de conhecimento não tem sido bem sucedido na perfeita explanação dos resultados de investigação, tanto teórica como aplicada, em especial, na criação de mecanismos com repercussão imediata nos decisores políticos, a diferentes níveis de decisão, europeu, nacional ou local.

Ao nível europeu, tem vindo a constatar-se uma crescente preocupação e afectação de recursos orientados para a edificação de uma efectiva política de inovação espacial, conducente à redução das desigualdades, à redução do flagelo económico-social do desemprego e à mudança estrutural do panorama da infra-estrutura de cooperação inter e intra-regional.

Todavia, o desenho de uma política eficaz de inovação espacial levanta sérias dificuldades, ao nível da definição de instrumentos eficientes que permitam assegurar a satisfação das necessidades e dos interesses das diferentes unidades territoriais que, tendencialmente, são mais competitivas e abertas à inovação e mudança estrutural, com carácter disruptivo.

No espaço regional, as diferentes unidades territoriais apresentam diferenças significativas, em termos históricos, estruturais, culturais e até mesmo mentais. Daqui, resulta que um único quadro teórico não trará uma resposta cabal às necessidades complexas de crescimento apresentadas por essas mesmas unidades territoriais, num ciclo que se quer de renovação, mudança, inovação disruptiva e modernidade.

Essas diferenças são acentuadas pelas diferentes dotações e combinações de recursos endógenos, mensuráveis através de indicadores críticos, tais como: os recursos físicos, os recursos humanos, a densidade populacional, a concentração espacial das indústrias principais e de suporte, a rede de C&T, o valor acrescentado bruto regional, etc. Deste modo, existe um risco latente de, ao ser aplicada uma política consubstanciada num único quadro teórico, serem negligenciadas as necessidades e os interesses das populações residentes, comprometendo gravemente o bem-estar social e aumentando irreversivelmente as desigualdades.

Regressando à teoria pura e dura, a abordagem de Jacobs, que remonta a 1969, concernente à exploração das externalidades, preconiza que as trajectórias evolutivas das cidades estão intrinsecamente ligadas aos efeitos de spillover inter-industriais. A mesma abordagem torna claro que a estratégia de diversificação aplicada aos espaços urbanos, em sintonia com os espaços rurais, conduz a um processo criativo de ideias disruptivas que acentuam o perfil inovador dessa mesma unidade territorial.

A coexistência de diversas indústrias gera, ainda, a possibilidade de experimentar novos processos, evoluindo para áreas de especialização, sob a forma de aglomerados industriais concêntricos, onde os custos de produção e de transacção são menores. Tal facto deve-se à intensificação das relações intra-industriais, com claras economias de custos ao nível das diferentes fases da cadeia de valor e ganhos substanciais de experiência e de produtividade.

Tendo presente o paradigma de Krugman, as regiões podem ser classificadas de acordo com dois protótipos principais: (1) cidades diversificadas; e (2) aglomerados industriais especializados. Seguindo esta visão dicotómica, poderá, tendencialmente, advogar-se uma escolha selectiva dos investimentos públicos em pólos de desenvolvimento nas regiões-chave, que serão o garante da ocorrência dos já referidos efeitos de spillover em direcção às fracções espaciais menos dinâmicas, em matéria de crescimento. Pressupõe-se, portanto, um efeito de arrastamento liderado pelas cidades polarizadoras, em matéria de criação de riqueza e de conhecimento.

Em alternativa, revisitando a abordagem de Becattini dos distritos industriais, poderia sonhar-se com a dinâmica específica das regiões, arreigada na sua tradição e história, que em certa medida, colocava a região como sendo uma unidade independente face às dinâmicas de crescimento das regiões vizinhas. Esta ideia preconiza uma visão ultrapassada de especialização que sujeita as regiões aos rudes golpes das fases avançadas dos ciclos de vida das suas indústrias maduras, prestes a entrar em declínio.

Neste contexto, um primeiro ponto a reter desta sequência de duas crónicas é: a unicidade de políticas derivadas de um quadro teórico único, pode induzir as unidades territoriais a seguirem uma direcção estratégica errada, na medida em que existem evidências empíricas que apontam no sentido de que os investimentos públicos podem ser, efectivamente, produtivos, no caso de atenderem às características estruturais da economia regional, as quais determinam, fortemente, o grau de receptividade dos efeitos de spillover associados a este tipo de investimento. Tal visão estratégica tem sido fundamental para a dinâmica de crescimento da Beira Interior nos últimos 24 anos, tomando como momento de referência um investimento público de importância estratégica nacional e regional, ou seja, o respeitante à criação da Universidade da Beira Interior, na cidade da Covilhã.

João Leitão

Administrador da Universidade da Beira Interior e Investigador do IN+, Instituto Superior Técnico

Ligações a Coimbra e Espanha essenciais

Em cenário de regionalização, investigadores defendem melhores acessibilidades para evitar periferização da região.

Coimbra terá tanto mais encanto quanto mais próxima se tornar. Regionalizar significa novas centralidades. O que parece ser o pacífico mapa das cinco regiões-plano dilui a região da Beira Interior, proposta por António Guterres em 1998, num espaço mais vasto, do Atlântico à fronteira com Espanha. Se a lógica das Comissões de Coordenação e Desenvolvimento Regional se mantiver, Coimbra será o centro administrativo de uma futura região Centro. Amplas questões começaram a surgir, nomeadamente com a periferização da Beira Interior em relação a uma região e a uma centralidade regional de Coimbra que se poderá reforçar.

Se na opinião de João Leitão, investigador do Instituto Superior Técnico, de Lisboa, não está em perigo um esvaziamento dos serviços públicos das capitais dos dois distritos da Beira Interior (Castelo Branco e Guarda) em favorecimento de Coimbra, o que se revelaria problemático pela empregabilidade que mantém, já outras questões se levantam com alguma seriedade. “O que me parece é que as questões das acessibilidades ao interior deveriam ser recolocadas. A centralidade que existe desfasada para o litoral da região Centro é que deveria ser, de alguma forma, trabalhada, ou seja, as vias de acesso a esse litoral, designadamente a Sul, via Castelo Branco, e a Norte, via Guarda”.

O investigador do Técnico diz que “fala-se dos túneis, mas haverão, eventualmente, outras alternativas que podem ser consideradas, soluções de estradas não tão onerosas que permitam a redução do tempo de viagem para o litoral e na região Centro não é só a cidade de Coimbra. Há que considerar também o papel de Aveiro, a Norte, e de Leiria, a Sul. Essa aproximação com os centros principais da dita faixa interior, designadamente Castelo Branco, Fundão, Covilhã, Guarda e Viseu só pode ser por essa via”.

Se a região se aproximar de Coimbra “não tem que haver qualquer tipo de temor face à concentração ou à mudança de serviços. O que tem que haver é uma preocupação em prol da melhoria dos índices de mobilidade dentro desta região. A região Centro quer-se interligada, quer-se a funcionar em rede”. A regionalização “será outro mecanismo ao nível das instituições, será outra rede de base institucional que pode facilitar, estimular o trabalho em rede, a partilha de recursos, as formações partilhadas por diversas instituições e dirigidas para diferentes públicos e eliminar duplicação de investimentos”.

Já Jorge Reis Silva, docente na Universidade da Beira Interior, recorda uma entrevista dada ao Jornal do Fundão pelo professor José Reis ex-presidente da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento da Região Centro onde “classificava precisamente a falta do IC 6 como o grande buraco da região centro. Já desde essa altura quadros ligados a vários quadrantes políticos achavam que, de facto, que essa ligação era crucial para desencravar a nossa região. Claro que o aspecto do IC 6 tem que ser colocado com uma dupla finalidade: ele é tão importante para nós como ligação ao litoral como é importante para o litoral na ligação ao interior.” E neste cenário surge o IC 31 como factor “importante para pôr o litoral em contacto directo com a maior fronteira de passagem de mercadorias de passagem para Espanha, que é Vilar Formoso, mas também para colocar uma ligação praticamente directa com Espanha. Ou seja uma ligação a Norte e a Sul da Beira Interior com o território de Espanha”.

O especialista em acessibilidades e mobilidade lembra que “se nós traçarmos uma linha recta da Covilhã até Coimbra ficamos a perceber para percorrer esses 72 quilómetros, na melhor das hipóteses, nós levamos duas horas, não contando com a ligação sobre a Serra da Estrela, que nem sempre nos serve durante todo o ano e nem é alternativa para determinados tipos de transportes”. Jorge Reis Silva pede que sejam reavaliadas as prioridades ao nível viário e aferir “o que é realmente estratégico ou não”.

In Jornal do Fundão

Por Nuno Francisco, Célia Domingues e Lúcia Reis

Acessibilidades do Espaço e Silêncio do Interior

A relação entre as acessibilidades do espaço e o desenvolvimento de actividades geradoras de riqueza tem vindo a marcar a agenda dos investigadores nas áreas de geografia económica e economia do empreendedorismo. De forma crescente os governos nacionais e regionais por toda a Europa têm ancorado a sua agenda política nos resultados dessa investigação que é progressivamente transferida para a agenda das políticas públicas orientadas para o crescimento endógeno e o aumento da produtividade das unidades territoriais do espaço europeu.

De forma estranha e inusitada os fazedores de políticas públicas do espaço geográfico constituído pela Beira Interior Norte e Beira Interior Sul têm vindo a manter um silêncio ensurdecedor no que concerne ao mapa de acessibilidades e à logística destas unidades territoriais de fronteira.

Existem duas dimensões de actuação possível ao nível do repensar da estrutura logística de acessibilidades destas duas unidades territoriais, abreviadamente designadas por Beira Interior, ou seja, o nível macro e o nível micro de actuação.

Ao nível macro é imprescindível desbloquear a desvantagem competitiva originada pelo obstáculo (ou oportunidade) geográfico(a) chamado(a) Serra da Estrela. A solução é irrefutavelmente a construção dos túneis que permitam reduzir o tempo de viagem e os custos de transporte associados às ligações rodoviárias entre o interior e os distritos de Aveiro (a Noroeste), de Coimbra (a Oeste) e de Leiria (a Sudoeste).

Esta dimensão não deve ser abandonada e silenciada pois a sua execução pode contribuir para a alteração substancial do mapa de acessibilidades do interior, bem como da sua capacidade competitiva, por via de uma desejável interligação da Região Centro do país.

Adicionalmente, a plataforma logística pensada para a Guarda deveria ser servida por um terminal intermodal de transportes que contemplasse a convergência e a permuta entre os meios de transporte rodoviário, ferroviário e aeroportuário.

A construção de um aeroporto internacional com ligação directa a pelo menos três plataformas europeias de transporte aeroportuário, nomeadamente, Lisboa, Londres e Madrid, é uma condição fundamental para dar resposta à procura crescente por este tipo de ligação internacional, por parte dos agentes da administração pública (entidades camarárias, e instituições de ensino superior e investigação e desenvolvimento) e do tecido empresarial.

No que respeita ao nível micro, o reforço da massa crítica de aglomerados populacionais de dimensão média, tal como sucede nos casos dos concelhos da Covilhã e do Fundão, merece uma especial intervenção, designadamente, através da reabilitação e edificação de uma rede ferroviária para circulação em anel de um comboio de superfície, destinado mormente ao transporte de pessoas e mercadorias, em ambiente urbano e inter-regional.

Ainda a nível micro, os concelhos mais interiores dos distritos da Guarda e de Castelo Branco podem ser aproximados dos centros urbanos de média dimensão, tendencialmente, administrados sob o conceito aglutinador de cidade-região. O caminho a seguir é transformar a via estruturante A23 num “Y” bifurcado com ligação à A25 (a Norte, para ligação a Salamanca e a Madrid) e à futura ligação a Espanha, via Monfortinho (a Sul, para ligação a Cáceres e a Sevilha).

Estranho silêncio reina em torno de uma questão crítica para alavancar o crescimento endógeno do interior. Será falta de capacidade reivindicativa ou pura paralisia face ao cenário de deficit público crescente?

As operações de maquilhagem ao nível regional são positivas quando pensadas estrategicamente, mas penso ser o tempo de, sob uma lógica de cooperação inter-municipal, avançar para a celebração de parcerias público privadas (PPPs) para desbloquear definitivamente as acessibilidades anestesiantes de um interior que se sente mais adulto e exigente, face às privações a que tem sido votado pela sua localização no espaço geográfico português e europeu, perfeitamente ocidentalizado.

O Futuro nas Organizações

«All our knowledge is about the past, and all our decisions are about the future» (American Association for the Advancement of Science, 1975).

Não conhecemos o futuro, mas podemos pensar sobre futuros alternativos, esboçando pressupostos através de cenários. Estes desenvolvem uma estratégia flexível, estabelecendo as fronteiras entre as incertezas e os limites de futuros plausíveis. Wack (1985) e Heijden (1996) consideram que os cenários servem para redesenhar os nossos mapas mentais do futuro, organizando as percepções sobre futuros alternativos nos quais as decisões estratégicas assentam (Kaunonen 2001). Assim, as organizações ao alargarem os seus modelos mentais ampliam também a sua capacidade para reconhecer potenciais mudanças de paradigmas, disrupções, incertezas e temas emergentes, encorajando os decisores a antecipar e compreender melhor o ambiente externo e a forma como este interage e influencia as decisões estratégicas.

O planeamento de cenários é uma ferramenta de gestão, usada cada vez mais por grandes empresas, permitindo antecipar a evolução do enquadramento da organização de forma a iluminar a tomada de decisão e/ou redefinir uma nova visão estratégica. Deste modo, ajudam as organizações a tornarem-se mais flexíveis, menos resistentes à mudança e mais adaptadas a um futuro que pode não ser previsível. A organização mais bem preparada, flexível e adaptada a várias possibilidades irá deter uma vantagem competitiva no futuro face aos concorrentes.

A fábula de Spencer Johnson, “Who Moved My Cheese” (um livro sobre a resistência à mudança pessoal e das organizações), conta a história de dois ratos e dois homenzinhos que viviam num labirinto com o mesmo objectivo, encontrar queijo. Ao encontrarem um posto repleto de queijo, todos ficam felizes. No entanto, os personagens esquecem-se que ao longo do tempo o queijo vai acabando ou vai ficando velho. Outra conhecida parábola sobre mudança é “Our Iceberg is Melting” de John Kotter e Holger Rathgeber, sobre uma colónia de pinguins imperadores que viviam num iceberg de acordo com a tradição há muitos anos. Contudo, um pinguim curioso e observador, Fred, descobre que um problema potencialmente devastador ameaçava o lar da sua colónia, mas de forma geral nenhum pinguim lhe presta muita atenção.

Estas fábulas podem ser transpostas de várias formas para o mundo em constante e vertiginosa mudança. Nelas percebe-se a tentativa dos personagens identificarem pequenos sinais de mudança, como “cheirar o queijo com frequência para saber quando está a ficar velho”, ou a curiosidade e perspicácia do pinguim Fred que todos os dias analisava cuidadosamente as alterações no iceberg onde vivia. Existem inúmeras maneiras de dizer a mesma coisa, mas o que é realmente importante é perceber as tendências e notar cedo as pequenas mudanças (week signals) porque ajuda na adaptação das maiores que irão surgir no futuro. Contudo, é uma identificação dificil uma vez que os week signals são constituídos essencialmente por indícios oriundos de fontes diversas (Elina Hiltunen 2007).

Os cenários devem contribuir para gerar mudanças vantajosas para as organizações garantindo o seu sucesso. No entanto, a gestão da mudança é extremamente difícil e as empresas portuguesas ainda são muito resistentes à mudança, designadamente as de pequena dimensão geridas pelos ideais e valores dos fundadores. Para quem come muito queijo e não o cheira com frequência para ver se está a ficar velho, lembro que mudar e inovar é inevitável.