«All our knowledge is about the past, and all our decisions are about the future» (American Association for the Advancement of Science, 1975).Não conhecemos o futuro, mas podemos pensar sobre futuros alternativos, esboçando pressupostos através de cenários. Estes desenvolvem uma estratégia flexível, estabelecendo as fronteiras entre as incertezas e os limites de futuros plausíveis. Wack (1985) e Heijden (1996) consideram que os cenários servem para redesenhar os nossos mapas mentais do futuro, organizando as percepções sobre futuros alternativos nos quais as decisões estratégicas assentam (Kaunonen 2001). Assim, as organizações ao alargarem os seus modelos mentais ampliam também a sua capacidade para reconhecer potenciais mudanças de paradigmas, disrupções, incertezas e temas emergentes, encorajando os decisores a antecipar e compreender melhor o ambiente externo e a forma como este interage e influencia as decisões estratégicas.
O planeamento de cenários é uma ferramenta de gestão, usada cada vez mais por grandes empresas, permitindo antecipar a evolução do enquadramento da organização de forma a iluminar a tomada de decisão e/ou redefinir uma nova visão estratégica. Deste modo, ajudam as organizações a tornarem-se mais flexíveis, menos resistentes à mudança e mais adaptadas a um futuro que pode não ser previsível. A organização mais bem preparada, flexível e adaptada a várias possibilidades irá deter uma vantagem competitiva no futuro face aos concorrentes.
A fábula de Spencer Johnson, “Who Moved My Cheese” (um livro sobre a resistência à mudança pessoal e das organizações), conta a história de dois ratos e dois homenzinhos que viviam num labirinto com o mesmo objectivo, encontrar queijo. Ao encontrarem um posto repleto de queijo, todos ficam felizes. No entanto, os personagens esquecem-se que ao longo do tempo o queijo vai acabando ou vai ficando velho. Outra conhecida parábola sobre mudança é “Our Iceberg is Melting” de John Kotter e Holger Rathgeber, sobre uma colónia de pinguins imperadores que viviam num iceberg de acordo com a tradição há muitos anos. Contudo, um pinguim curioso e observador, Fred, descobre que um problema potencialmente devastador ameaçava o lar da sua colónia, mas de forma geral nenhum pinguim lhe presta muita atenção.
Estas fábulas podem ser transpostas de várias formas para o mundo em constante e vertiginosa mudança. Nelas percebe-se a tentativa dos personagens identificarem pequenos sinais de mudança, como “cheirar o queijo com frequência para saber quando está a ficar velho”, ou a curiosidade e perspicácia do pinguim Fred que todos os dias analisava cuidadosamente as alterações no iceberg onde vivia. Existem inúmeras maneiras de dizer a mesma coisa, mas o que é realmente importante é perceber as tendências e notar cedo as pequenas mudanças (week signals) porque ajuda na adaptação das maiores que irão surgir no futuro. Contudo, é uma identificação dificil uma vez que os week signals são constituídos essencialmente por indícios oriundos de fontes diversas (Elina Hiltunen 2007).
Os cenários devem contribuir para gerar mudanças vantajosas para as organizações garantindo o seu sucesso. No entanto, a gestão da mudança é extremamente difícil e as empresas portuguesas ainda são muito resistentes à mudança, designadamente as de pequena dimensão geridas pelos ideais e valores dos fundadores. Para quem come muito queijo e não o cheira com frequência para ver se está a ficar velho, lembro que mudar e inovar é inevitável.
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