Portugal: Gazela Ibérica

Com a entrada em vigor do Tratado de Lisboa no passado dia 1 de Dezembro de 2009, a trilogia: Tecnologia, Inovação e Conhecimento; foi objecto de um reconhecimento político e formal, em termos europeus, que coloca novos desafios competitivos e renovadas responsabilidades a Portugal.

O nosso país quer-se mais ambicioso, na medida em que para recuperar do seu retardamento estrutural e cultural, em especial, ao nível das mentalidades, é imperioso repensar as estratégias de especialização produtiva com um objectivo, ou seja, transformar Portugal na Gazela Ibérica.

A concretização deste objectivo passa por trazer as instituições de ensino superior (IES) para o centro de gravitação do processo de criação de novas indústrias e especializações produtivas, através do incremento das relações IES-empresas e do salto qualitativo das iniciativas de transferência e comercialização de tecnologia, mediante a exploração integrativa do mecenato científico.

Além disso, a aposta inequívoca numa economia baseada em serviços deve alicerçar-se na criação de novas ofertas ligadas às ciências da administração, mas, sobretudo, da engenharia e da saúde, pois estas assumem uma importância primordial para o salto tecnológico do hardware produtivo de uma dada economia.

Assumir a condição de Gazela Ibérica coloca sérias exigências à economia portuguesa, designadamente, crescer mais do que as suas congéneres europeias. Como operar tamanho milagre, perguntarão os mais descrentes? A resposta reside em dois factores que têm de ser, forçosamente, (re)implantados na mente dos Portugueses, ambição e confiança.

Com formas de empreendedorismo ambicioso, baseado na incorporação intensiva de tecnologia e conhecimento, balizadas por objectivos de crescimento que suplantem a média europeia, será possível retomar a convergência, e a coesão económica e social.

A meu ver, os investimentos públicos em infra-estruturas de suporte às actividades criativas de educação, cultura, apoio social e investigação e desenvolvimento (I&D), e também em redes de comunicações, serão um braço armado para catapultar uma nação singular que enfrenta um sério problema de falta de ambição e confiança, com efeitos directos nos índices de crescimento e produtividade. É preciso um melhor Estado, orientado para formas inteligentes de procurement institucional, que acelere o processo de crescimento, numa lógica consubstanciada em exigências crescentes no que respeita à procura de novos serviços de elevada sofisticação com aceitação e penetração internacional.

Para crescer mais do que as outras nações europeias, é fundamental exportar, e para tal suceder, devem estar resolvidas, a montante, as apostas estratégicas, em matéria de especializações produtivas portuguesas, e a jusante, as formas de internacionalização, com foco num domínio efectivo dos canais de distribuição e na propriedade exclusiva de activos intangíveis e específicos, tais como, as marcas e as patentes.

Voltando ao centro de gravitação do processo de crescimento, que se quer ver acelerado, deve sublinhar-se que a comunidade académica de docentes, investigadores, funcionários e alunos, deve dar o exemplo, através da validação internacional da sua investigação fundamental e aplicada, e da maior abertura às instituições que com ela interagem. A palavra de ordem, tem de ser mesmo, superar vários patamares de certificação de qualidade e validação de processos orientados para a excelência.

Para fechar o ano, com uma visão positiva, Portugal tem tudo para ser a Gazela Ibérica, apenas lhe faltam doses psicológicas de ambição e confiança.

Mais digo que, não há políticas públicas milagrosas, mas se os habitantes do nosso país mudarem de atitude, passando a ser construtivos, produtivos e menos preocupados com o andamento da vida alheia, teremos um país dinâmico, transformador, centrado e orientado para o exterior. Aliás, como sucedeu outrora quando estrategicamente decidimos controlar factores intangíveis que viriam a determinar as trajectórias tecnológicas não só dos dois países da Península Ibérica, mas também das restantes nações de um mundo verdadeiramente globalizado por iniciativa dos países ibéricos. É bom sublinhar que, os habitantes de Portugal sempre tiveram ambição e confiança nas suas capacidades de conquista além-mar, foi por isso que há 521 anos atrás dobraram o Cabo da Boa Esperança.

Afinal há Almoço Grátis?!

Portugal tem estratégia de negócio merecedora de ser um Case Study em livro Americano!

Chris Anderson, autor do bestseller Long Tail (A Cauda Longa), publicado em Portugal pela Actual Editora, demonstrou como a Internet fez com que os produtos e os consumidores se interligassem de uma forma inédita. Agora, tem um novo livro – FREE - onde vem provar que, em muitos casos, as empresas podem conquistar mais receitas se oferecerem os produtos aos seus clientes em vez de lhos cobrarem.

A Controlinveste, uma das principias empresas de media em Portugal, com investimentos em jornais, televisão, rádio, revistas e Internet, despertou a atenção. Dois dos seus jornais possuem as maiores circulações do país: o Global Notícias, que é gratuito, e o Jornal de Notícias, que é pago. Tal como acontece com muitos jornais europeus pagos, a maioria das vendas do Jornal de Notícias acontece nas bancas, onde os editores têm de conquistar clientes todos os dias. Como tal, os brindes são usados frequentemente como instrumentos de marketing. Em 2008, a Controlinveste ofereceu gratuitamente um conjunto de talheres de 60 peças com o Jornal de Notícias, para celebrar o 120.º aniversário do título. Todos os dias, de segunda a sexta, um utensílio era embrulhado com o jornal. Todos os sábados, o leitor recebia um utensílio para servir (12 no total). Falhar um dia significava perder um garfo ou uma faca do seu conjunto. Os talheres eram fornecidos às bancas em embalagens individuais, que as juntavam aos jornais. Foi um sucesso: a circulação aumentou 36 por cento em apenas três meses.

Numa indústria madura, em que a circulação paga baixa a cada ano, estes resultados são extraordinários. Mas como é isto rentável? De duas maneiras: os talheres são muito mais baratos do que pensamos, sobretudo se comprados a grosso, e em segundo lugar, o lucro marginal na venda adicional de jornais em relação à base normal é, também, bastante mais alto.

Muito mais do que uma estratégia promocional, no novo livro de Anderson fala-se de uma estratégia de negócios que pode ser essencial para a sobrevivência de qualquer organização. O autor afirma que estamos a entrar numa era em que a economia pode ser construída à volta do conceito de “grátis” e explica como isso influenciará a nossa vida.

O livro Free – Grátis – Livre, é lançado hoje em Portugal pela Actual Editora, explorando esta ideia radical para a nova economia global e demonstra como esse preço revolucionário pode ser aproveitado em benefício dos consumidores e das empresas. Vale a pena!

Visitem o Site!

Portugal Pode Ser Mais Competitivo

Seguindo uma lógica Porteriana, a competitividade de uma nação é explicada pela produtividade nacional, sendo traduzida por uma capacidade concorrencial acrescida. Os Porterianos argumentam que não são as nações que competem directamente mas sim as suas empresas. A corrente comportamental, recentemente rejuvenescida por via do falhanço das teorias pró-eficiência dos mercados, aponta noutro sentido, pois são as pessoas que competem, em especial, as mais qualificadas para enfrentar o risco e a concorrência global.

De acordo com o relatório da competitividade global das nações 2009-2010 - The Global Competitiveness Report 2009-2010 - elaborado pelo World Economic Forum, o país mais competitivo do mundo é a Suíça deixando os EUA na segunda posição e Singapura na terceira. As restantes nações do Top 10 são respectivamente: Suécia, Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Japão, Canadá e Holanda. Portugal manteve a posição atingida no ano anterior (2008-2009), ou seja, a quadragésima terceira posição do ranking internacional de competitividade. Apesar da conjuntura internacional recessiva enfrentada nos últimos dois semestres, Portugal soube resistir, e quiçá aprender com a crise, superando países como a África do Sul (45º) e a Itália (48º).

A mensuração da competitividade das nações elaborada neste estudo teve por base 12 dimensões de análise: (i) Instituições Públicas e Privadas; (ii) Infra-estruturas; (iii) Estabilidade Macroeconómica; (iv) Saúde e Educação Básica; (v) Educação Superior e Formação; (vi) Eficiência do Mercado de Bens; (vii) Eficiência do Mercado Laboral; (viii) Sofisticação do Mercado Financeiro; (ix) Prontidão Tecnológica; (x) Tamanho do Mercado Interno e Externo; (xi) Sofisticação dos Negócios; e (xii) Inovação.

Relativamente às dimensões de análise, Portugal, é mais competitivo em Infra-estruturas (23º); Saúde e Educação Básica (31º); Prontidão Tecnológica (31º); Inovação (33º) e Educação Superior e Formação (38º). Contudo, é menos competitivo relativamente à Eficiência do Mercado Laboral (103º); Estabilidade Macroeconómica (79º); Sofisticação do Mercado Financeiro (62º) e Sofisticação nos Negócios (53º).

Em 1994, o primeiro-ministro em funções, o Professor Aníbal Cavaco Silva, encomendou o estudo “Construir as Vantagens Competitivas de Portugal” a Michael Porter.

Esse estudo apontou seis sectores prioritários como apostas em especializações produtivas nacionais, a saber, o vinho, a floresta, o automóvel, o têxtil, o calçado e o turismo. De acordo com o Diário Económico (23-11-2007), a indústria do vinho contribui com 3,7% para as exportações nacionais sendo o quinto maior produtor da União Europeia e o décimo maior do Mundo. Esta indústria continua a crescer, nomeadamente, na região Douro/Trás-os-Montes. A indústria da floresta como o papel, a madeira e a cortiça (indústria tradicional portuguesa ameaçada pelos vedantes artificiais) representa 8,7% das exportações. O sector automóvel é o que mais contribui para as exportações portuguesas com 21%. O sector têxtil, que tem vindo a perder a preponderância nas exportações nacionais (devido à emergência da China e da Índia como produtores mundiais de baixo custo), representa 4,7% das exportações. O sector do calçado ainda representa 4% das exportações portuguesas. O sector do Turismo, que representa 5% da riqueza nacional e 2,7% das exportações, tem contribuído para o reposicionamento da marca Portugal, nomeadamente através da região do Algarve (dados de 2006). Como se pode constatar existe a necessidade de ajustar as trajectórias tecnológicas e repensar as opções estratégicas em termos das especializações produtivas de Portugal. Uma alternativa a considerar, não obstante estar adiada há muito tempo, diz respeito à dinamização do hiper cluster do Mar. Certamente, que a apresentação pública do estudo desenvolvido pelo Professor Ernâni Lopes, no próximo dia 24 de Setembro, permitirá aos fazedores de políticas públicas e empresários repensarem uma das nossas vocações históricas e até mesmo existenciais, ou seja, a aventura no Mar.

Mas seria reducionista ficar pelo Mar, há que ter os pés na terra e recuperar as actividades tradicionais agropecuárias, ligando-as, definitivamente, a actividades tecnológicas orientadas para a sustentabilidade e a eficiência energética.

Sem certezas especulativas, e porque nos preocupa a competitividade, dada a dimensão geográfica e populacional de Portugal, há que olhar para o exemplo Suíço e redescobrir os sectores tradicionais onde realmente temos vantagens seculares, em termos comparativos, mas não devem ser descuradas novas apostas de risco, designadamente, em sectores emergentes, tais como, a biotecnologia, a biomedicina, a bioengenharia e a nanotecnologia. Essas apostas de risco justificam-se, por um lado, pela velocidade à qual se processa a transmissão de conhecimento, sob a forma de transferência de tecnologia, dos estabelecimentos de ensino superior (redes ou consórcios de universidades e institutos politécnicos) para o meio envolvente. Por outro lado, podem servir de alavanca efectiva à criação de micro empresas baseadas no conhecimento, que irão promover emprego qualificado e o reforço efectivo da nossa capacidade concorrencial, em termos globais.

Nenhum país dispõe de competitividade em todos os sectores, o sucesso de um país reside em determinados sectores em que as empresas têm uma capacidade concorrencial, que lhes permite competir a nível global. As empresas, em particular, e as organizações, públicas e privadas, em geral, são constituídas por pessoas, cujos comportamentos de risco, superação, resiliência e empreendedorismo qualificado, merecem um foco de actuação.

Em suma, Portugal pode ser mais competitivo, mas são as pessoas qualificadas que competem e por isso agradecem o desenho de uma Carta Estratégica de Competitividade para os próximos 30 Anos.

Por: João Leitão e Flávio Rodrigues

Uma Cultura de Risco para Portugal

Todas as manhãs, em África, uma gazela acorda sabendo que vai ter de correr mais depressa que o mais rápido dos leões, se quiser sobreviver nesse dia. Todas as manhãs, em África, um leão acorda sabendo que vai ter de correr mais depressa que a mais lenta das gazelas, para ter alimento nesse dia. No mundo dos negócios, tão competitivo e dinâmico, é bom que todas as manhãs as empresas comecem a correr focadas, tal com um leão ou uma gazela, no seu objectivo, eles não podem correr riscos. Transpondo esta parábola para o mundo dos negócios, percebe-se a razão porque o nosso tecido empresarial não se evidencia tantas vezes quantas as desejadas, certamente temos uma cultura de risco muito débil.

As empresas têm de correr riscos inerentes ao seu core business (lançamento de novos produtos, a sua aceitação pelos consumidores, a aceitação desses produtos em novos mercados), mas não têm de correr riscos fora do seu core business. Existem no mercado instrumentos financeiros para evitar e/ou minimizar esses riscos, como é o caso de coberturas de risco de taxa de câmbio, cobertura de risco de taxa de juro, cobertura de risco de investimento em países com risco politico, cobertura de risco de não pagamento dos clientes entre outros. As empresas podem ter o melhor produto ou serviço, mas se não estiverem preparadas para correrem todas as manhãs, aparecem os percalços pelo caminho, os incobráveis.

Gostaria de abordar a cobertura dos incobráveis, nomeadamente a vertente do seguro de créditos. O seguro de créditos é um instrumento de gestão que cobre o não pagamento dos clientes de qualquer empresa que venda a crédito aos seus clientes em qualquer prazo até 360 dias e em qualquer parte do mundo. Podemos dividir um seguro de créditos em quatro grandes funções:

1. Utilização da seguradora para prospecção de bons clientes, com capacidade creditícia. Qualquer contacto que tenha do mercado, de imediato e por meio de plataformas online disponibilizadas pelas seguradoras terá uma resposta se poderá fazer uma venda a crédito com cobertura ou não.
2. Vigilância do risco. Caso exista informação negativa no mercado, será de imediato avisado pela seguradora, evitando correr riscos por desconhecimento.
3. Caso o cliente efectivamente não pague, não terá de ter custos extraordinários com a recuperação a divida. Faz parte do contrato que as seguradores na grande maioria das vezes liderem a acção de recuperação pela totalidade da divida.
4. Indemnização por perdas. Caso o cliente efectivamente não pague a seguradora pagará uma indemnização entre 80 a 90% da divida, consoante o risco Pais e sector do segurado.
   

Pensando em termos Contabilístico, e analisando o balanço, no Activo podemos verificar que temos quase todas as rubricas, seguras por uma apólice de seguro, quer mercadorias, imobilizado etc., no entanto, quando verificamos o Activo mais importante, os nossos Clientes, estes não estão seguros. Constatamos a simplicidade com que estas matérias são tratadas: “É meu amigo”, “sempre me pagou bem”, “têm muito dinheiro”, “não tenho risco nos meus clientes”, são expressões que se ouvem de muitos executivos deste Pais.

Este tipo de cultura pode ter um “efeito bola de neve”, ou seja, se o meu cliente não segura os seus clientes e têm um incobrável, pode pelo seu valor, colocar em causa a relação comercial ou mesmo afectar a saúde financeira da minha empresa. Era um bom cliente, deixou de ser, porque alguém também deixou de ser para ele. Mantenha-se focado, corra todas as manhãs, segure a sua carteira de clientes e afaste a incerteza sobre o cumprimento dos objectivos do negócio.

José Rodrigues
Director Geral da JMPR Agência de Seguros de Crédito

Regionalização Tecnológica

A utilização de incentivos focados, exclusivamente, na atracção de investimento directo estrangeiro não é uma via eficiente para aumentar o bem-estar social, dado que os potenciais benefícios decorrentes dos efeitos de spillover apenas se concretizam, caso os empreendedores estejam motivados para a aprendizagem e a subsequente incorporação nos processos de produção e organização locais, das tecnologias importadas, das competências diferenciadoras e da cultura orientada para o desenho de organizações inovadoras, eficientes e sustentáveis. Neste contexto, existe a necessidade de delinear políticas públicas para o reforço de empreendedorismo baseado na inovação disruptiva, que objectivem a geração de combinações mistas de risco e performance, que garantam o prolongamento e a sustentabilidade de diferentes formas de empreendedorismo tecnológico altamente qualificado e, deste modo, possam gerar valor acrescentado facilmente transferível para a recuperação da convergência real, em matéria de crescimento económico.

Essas políticas devem ultrapassar a tradicional prática de mecenato e apostar sobretudo na criação de uma cultura empreendedora e ganhadora que proporcione dentro de uma abordagem negocial de cariz integrador, a obtenção de ganhos financeiros, tanto às empresas, como às instituições de ensino superior e respectivas unidades de investigação, viabilizando, deste modo, o funcionamento em rede e o crescimento endógeno das áreas de influência regional das instituições de ensino superior, sem observância de situações de mono-dependência face a fundos europeus e nacionais com uma natureza pseudo-estruturante.

As regiões devem ser repensadas em termos das especializações das actividades tradicionais e emergentes, tendo como ponto de partida os mapeamentos de clusters e as implicações derivadas dos estudos sobre cachos de inovação associados a actividades concentradas espacialmente em torno de um motor central de inovação e desenvolvimento regional.

Nesta linha de pensamento, e tendo por referência diversos casos europeus de referência na implementação de políticas de empreendedorismo e inovação, é possível posicionar, definitivamente, as actividades empreendedoras de micro, pequena e média dimensão como a chave do crescimento endógeno, tendo por base as especializações produtivas regionais dotadas de maiores vantagens, em termos comparativos e competitivos, nos mercados globalizados.

Este é um período especialmente desfavorável, em termos económicos e sociais, no entorno do qual o empreendedorismo e a inovação assumem uma particular importância estratégica, na medida em que o crescimento endógeno deve ser considerado pelos decisores públicos e também pelos empresários e cidadãos, como um dos motores que pode catalizar as economias regionais e contribuir, deste modo, para dissipar as crescentes assimetrias económicas e sociais, que separam um território de base diversificada caracterizado por uma dicotomia dilacerante: litoral versus interior.

A regionalização de base tecnológica é portanto a via preferencial para dar continuidade à filosofia Schumpeteriana e reformadora da Estratégia de Lisboa (Março de 2000), em todo o espaço europeu, que tem no seu capital endógeno: humano, organizacional, social, relacional, histórico e cultural; o recurso essencial para retomar o processo de convergência real e crescimento endógeno de base regional.

Por: João Leitão
Instituto Politécnico de Portalegre e Instituto Superior Técnico, IN+

In Expresso, Caderno de Economia, 05/09/09

A Grande Jogada dos Direitos de Naming

Naming rights ou direitos de nome/naming são o direito de dar o nome a uma propriedade ou parte dela, bem como a um evento, por determinado período de tempo em troca de contrapartidas financeiras. Em todo o Mundo a compra dos direitos de nome de locais de encontro do público é visto pelas empresas como uma forma de se promoverem. Marcas locais e globais compram e demonstram interesse em deter os direitos de nome de estádios, estações e linhas de metro, instituições de ensino e muito mais. Os contratos de nome mais mediáticos estão associados ao desporto, nomadamente a clubes de futebol. Estes vendem os direitos de nome dos seus estádios, bancadas, portas, bilheteiras e centros de estágio em troca de contrapartidas bastante interessantes de modo a aumentarem significativamente as suas receitas.

As grandes marcas querem dar nome a locais de encontro do público, dentro e fora do desporto. A futura rede de metro no Dubai está a vender os direitos de nome das suas estações e linhas (Estações: Coca-Cola, Citibank e outras; Linhas: Google, Nike e outras). A Ford comprou em 2002 os direitos de naming do estádio de futebol americano do Detroit Lion por 20 anos por $40 milhões. Os bancos BES, Millennium BCP ou o Santander Totta dão nome às salas do ISEG / IDEFE da Universidade Técnica de Lisboa. Uma grande parte das escolas de negócios de universidades dos EUA vende os seus direitos de naming a individualidades (com muito dinheiro) em troca de donativos chorudos. É o caso da Escola de Negócios da Universidade de Stanford (Stanford University) que vendeu em 2006 os direitos de nome por $105 (por 20 anos) ao fundador da Knight Industries (Knight Graduate School of Business). Talvez em 2026 a Google, a Intel ou outra marca do ranking das 10 melhores do mundo compre os direitos do seu nome talvez por um "pouco" mais de $105 milhões.

Estes contratos são actualmente uma das principais fontes de receitas dos clubes de futebol, ficando mesmo à frente da venda de merhandising ou da publicidade. Actualmente, o maior contrato de naming de um estádio de futebol pertence ao Arsenal (Emirates Stadium) que recebeu €100 milhões da companhia aérea Emirates, que pagou 1/3 do estádio. A Carlsberg poderá vir a ser a detentora dos direitos do nome do futuro estádio do Liverpool FC (Carlsberg Stadium ou Carlsberg Anfield), o qual pode vir a superar o valor recebido pelo Arsenal.

Em Portugal os clubes de futebol começam também a vender os direitos de naming das entradas, bancadas, centros de estágio e até dos estádios. O Sporting de Braga cedeu os direitos do nome do estádio (Estádio Axa), à companhia de seguros, conseguindo €4,5 milhões pelo período de 3 anos. A Academia de Alcochete do Sporting (Academia Puma) cedeu os direitos de naming à marca desportiva Puma encaixando €1,2 milhões por ano. O Benfica cedeu os direitos de naming das bancadas do seu estádio (Bancada Sagres; Meo, TMN e Coca-Cola). O presidente do Benfica numa recente entrevista à SIC Notícias revelou a intenção de vender os direitos do nome do Estádio da Luz estando a negociar com uma empresa associada à “Luz” eléctrica. Luís Filipe Vieira mencionou ainda a possibilidade do nome do estádio se manter o que indica que as negociações passam apenas por acrescentar a sigla EDP ao nome do estádio (Estádio da Luz EDP).

Embora a cedência dos direitos de naming seja uma fonte de receitas bastante interessante para as organizações, não se sabe se as marcas que compram esses direitos terão retorno dos avultados investimentos. A associação de uma marca/empresa a um clube de futebol pode não ser uma boa estratégia de comunicação de uma marca que quer ser amada e vendida a todos. Uma marca de cerveja como a Calsberg não quer apenas fidelizar os adeptos do Liverpool e perder os adeptos dos clubes rivais. Isto não se aplica no caso da EDP porque os portugueses não têm opção, portanto os adeptos do Sporting e do FC Porto vão continuar a pagar as facturas da EDP. Os clubes são marcas tribalistas objecto de culto por parte dos seus adeptos. São veneradas por uns e detestados por outros existindo uma relação emocional e entusiástica muito forte. Isto não acontece noutro tipo de locais também bastante frequentados e que podem ter um impacto no volume de vendas e notoriedades das marcas mais satisfatórios, como estações e linhas de metro ou escolas e salas de aulas/conferências. É certo que as organizações que cedem os direitos de naming aumentam as suas receitas, mas o retorno das marcas/empresas que os compram é incerto.

Três palavras de ordem, para o Alto Alentejo: Mobilidade + Inovação Aberta

Na implementação dos planos de desenvolvimento articulados com os eixos estratégicos e programas operacionais do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), para o período 2007–2013, existe a necessidade latente de definir um posicionamento estratégico que rompa com as opções estruturais do passado baseadas no cimento, no saneamento e, sobretudo, num pensamento taciturno arreigado à incontornável interioridade.

A região do Alto Alentejo deve posicionar-se, definitivamente, de forma diferenciada, atendendo a necessidades já diagnosticadas ao nível da competitividade regional, do potencial humano, da valorização das suas unidades territoriais e da histórica falta de cooperação regional. Aliás, essa falta de cooperação é apontada como uma necessidade especial para a totalidade do território nacional nos relatórios e diagnósticos de preparação do QREN.

Por tudo o exposto, existe a oportunidade de estruturar uma acção estratégica concertada que, não obstante ter de superar carências infra-estruturais dos municípios da região do Alto Alentejo, deve valorizar as iniciativas de carácter supra-municipal que se revistam de uma natureza estruturante e que confinem o desenho e a implementação de uma estratégia comum de desenvolvimento sustentável para a região.

Neste sentido, a análise e a monitorização subsequente da capacidade competitiva deve obedecer à definição de indicadores rigorosos face a quatro dimensões de análise da competitividade regional, nomeadamente, a empreendedora, a logística, a demográfica e a territorial.

A dimensão empreendedora deve contemplar indicadores ao nível da eficiência produtiva, da massa crítica empresarial, da imprescindível mudança promovida pela Inovação & Desenvolvimento (I&D) e das novas formas de combinação de factores produtivos, as quais devem ser transferidas e comercializadas sob a forma de tecnologia.

A dimensão logística tem uma importância estratégica crescente, em especial, no que concerne à modificação esperada do mapa de acessibilidades, em termos de fluxos intra e inter-regionais, bem como ao nível da determinação de novos caminhos óptimos e minimização dos custos de transporte. A promoção dos índices de mobilidade a cabeça de cartaz é uma realidade incontornável, mesmo que para isso se tenha de recuperar toda a abordagem Ricardiana referente às vantagens comparativas das nações crescentemente entendidas como regiões, em função dos custos de transporte suportados nos mercados internacionais.

A dimensão demográfica deve ser, claramente, objecto de políticas orientadas para o rejuvenescimento e para a qualificação do capital humano, sem descurar a transmissão de saberes e o acompanhamento das gerações seniores, que são veículos transmissores dos traços ancestrais e diferenciadores das diferentes regiões.

A dimensão territorial deve fazer singrar a cooperação e a valorização intrínseca, através da aposta em projectos que contribuam para o reforço da conectividade entre regiões no contexto internacional.

O modelo da Tripla Hélice assim o exige, dentro de um funcionamento articulado e estratégico, pois trata-se de catalisar o triângulo da competitividade regional, cujos vértices contemplam, a Ciência, a Indústria e o Governo.

O referido movimento de catálise deve assentar na execução articulada e cooperativa de um conjunto de projectos estratégicos que coloquem a região do Alto Alentejo numa nova trajectória tecnológica, sem romper com o passado, que se paute pela promoção da mobilidade como factor de reforço da capacidade competitiva regional. Deste modo, estarão reunidas as condições básicas para promover novos esquemas de inovação aberta, através dos quais as empresas e as instituições poderão, perfeitamente, interligar-se em matéria de I&D com a infra-estrutura de conhecimento existente na região, que é promovida pela sua rede de escolas do ensino superior politécnico, e do ensino secundário e profissional. Daqui pode resultar, efectivamente, um posicionamento estratégico comum, que irá contribuir para a diferenciação e a valorização de uma região que se quer moderna, tecnológica, inovadora, diferenciada e dotada de usos e saberes ancestrais.

João Leitão

Instituto Politécnico de Portalegre, Escola Superior de Tecnologia e Gestão, e Centro de Investigação em Inovação, Tecnologia e Políticas de Desenvolvimento, IN+, Instituto Superior Técnico, Universidade Técnica de Lisboa.

In "O Distrito de Portalegre", www.odistritodeportalegre.com

Gripe A (H1N1): Ameaça ou Oportunidade?!?

A Gripe A (H1N1), também conhecida como Gripe Suína (Swine Flu), é uma doença respiratória que provoca sintomas similares aos de uma gripe comum como febre, dores de cabeça, tosse, dores musculares e nas articulações, irritação dos olhos e fluxo nasal. Este vírus, com origem nos porcos, sofreu mutações e actualmente é transmitido entre humanos. Foi registado pela primeira vez no México, e tem-se espalhado rapidamente por todo o mundo. Se já nos encontrávamos perante uma crise global, esta pandemia vem prejudicar ainda mais esse cenário, originando o pânico geral.

De acordo com o estudo da consultora Deloitte, a maioria das empresas em Portugal não está preparada para enfrentar o elevado absentismo devido à gripe A. Esta empresa de consultoria estima que, no auge da pandemia, a taxa de absentismo de trabalhadores atingidos pelo vírus H1N1 pode chegar a 35%.

Esta epidemia tem tido um impacto negativo em vários sectores, prejudicando assim a economia mundial. Tem influenciado especialmente: (i) o turismo tanto de lazer, onde o receio do contágio influencia significativamente o destino de férias, como o de negócios, onde várias empresas multinacionais adoptam mais sistemas de teleconferência para manter o desenvolvimento dos seus negócios à distância; e (ii) espaços fechados, onde a diminuição da afluência é considerável, como bares, restaurantes, cinemas, teatros e discotecas.

Contudo, recordando a célebre frase de Einstein “no meio de toda a dificuldade encontra-se a oportunidade”, enquanto uns padecem, outros conseguem vender e lucrar mais. A indústria farmacêutica destaque-se devido ao desespero das pessoas, atingindo frequentemente ruptura de stocks. No momento em que a imprensa ajuda a educar a população a consumir mais produtos de higiene e desinfectantes, muitas empresas aproveitam para ampliar as suas gamas e linhas. Variadíssimas são as qualidades e formatos das máscaras e detergentes/ desinfectantes no mercado. Empreendedores nos EUA declararam à revista BussinessWeek que pensaram simplesmente em satisfazer as necessidades actuais das pessoas. Independentemente dos produtos e/ ou serviços anteriormente comercializados por estes empreendedores, muitos dedicam-se agora na distribuição/ venda de medicamentos e outros produtos aos consumidores, sem prescrição médica. As farmácias on-line propagam-se, tal como a circulação de informação/ publicidade acerca dos cuidados a ter (websites com videos, divulgação no youtube) persuadindo a compra de máscaras cirúrgicas, luvas de latex, desinfectantes para as mãos, etc. Os simples toalhetes perfumados oferecidos nos aviões e restaurantes marisqueiras, transformaram-se num grande negócio! O preço do álcool disparou, e consequentemente também os preços dos mais comuns produtos de higiene.

No entanto, os médicos afirmam que não existe razão para tanto alarme, e que esta gripe trata-se como uma gripe convencional, com “cautelas e caldos de galinha”, antipiréticos e repouso, só sendo necessário recorrer ao Tamiflu caso se justifique pela gravidade dos sintomas.

A Crise e as Marcas Brancas

A crise tem levado os portugueses a colocarem o factor preço no topo das suas prioridades. Assim, a procura de alternativas mais económicas faz com que as marcas próprias (marcas brancas) das grandes cadeias sejam as maiores beneficiárias desta mudança nos hábitos de consumo. A distribuição tem vindo a apostar cada vez mais nas suas marcas próprias, oferecendo uma boa relação qualidade-preço aos consumidores. Já não são apenas as lojas de hard-discount (como Lidl ou Mini Preço) a apostarem fortemente em marcas próprias e marcas low-cost, mas também as grandes cadeias nacionais como o Continente/Modelo (Sonae Dstribuição) e o Pingo Doce/Feira Nova (Grupo Jerónimo Martins). Estas cadeias aperceberam-se da enorme ameaça das lojas de desconto face à crise e a um consumidor cada vez menos preconceituoso e cada vez mais racional e informado. Deste modo, estas cadeias decidiram transformar a ameaça da crise numa nova oportunidade assente na necessidade do consumidor comprar a um custo inferior. Segundo Gonzalo Brujó (Consultor da Interbrand), os distribuidores apostam fortemente na qualidade e inovação dos seus produtos de marca própria. Estas têm ganho a simpatia e confiança dos consumidores, que já recomendam de forma activa os seus produtos.

De acordo com dados da TNS Worlpanel no ano passado os produtos de marca branca já representavam 32% do volume de vendas do sector da distribuição, registando um crescimento em valor de 21% face a 2007. Em contrapartida, as marcas de fabricantes caíram 3% face ao mesmo período. Talvez isto explique o aumento do volume de negócios do Continente/Modelo e do Pingo Doce/Feira Nova durante o apogeu desta suposta crise. O Continente e Modelo tiveram um crescimento de 36% e 9% respectivamente de 2007 para 2008, enquanto o crescimento do Pingo Doce/Feira Nova no mesmo período foi de 36,3%. No primeiro semestre de 2009 o Pingo Doce/Feira Nova cresceu 12% face ao mesmo semestre do ano anterior (relatórios de contas da Sonae Distribuição e do Grupo Jerónimo Martins).

Para Craig & Douglas (2000) os produtores (mesmo os das grandes marcas internacionais) estão cada vez mais dependentes dos retalhistas que têm cada vez uma maior gama de marcas próprias. Estes exercem um enorme poder e colocam nas suas prateleiras os produtos com maior rotatividade, que na conjuntura actual são os produtos da(s) sua(s) própria(s) marca(s). Segundo uma reportagem da RTP, (que pode e deve ver abaixo) por cada embalagem que o Pingo Doce vende da marca internacional “Lipton Ice Tea” vende 25 embalagens de Iced tea da sua marca Pingo Doce. Penso que isto diz muito do poder de uma marca “branca” que não gasta milhões em campanhas publicitárias.



As grandes marcas decrescem em vendas e em importância enquanto as marcas brancas crescem. Com a crise o consumidor desvendou a ilusão proporcionada pelas marcas e experimentou de forma real como as marcas brancas o satisfaz de igual forma a um preço inferior.

Boas compras!

Country Brand

Segundo a American Marketing Association (AMA) a imagem de marca é a percepção de uma marca na mente das pessoas. É o reflexo da personalidade de um produto ou de uma marca. É o que as pessoas acreditam, os seus pensamentos, sentimentos e expectativas sobre uma marca. Isto também pode ser aplicado a um país surgindo o conceito country brand. Assim, o nome de um país pode exercer influência na percepção das pessoas de forma similar ao nome de uma marca.

Alguns países já estão conscientes da importância de definirem como querem ser percepcionados e das necessidades de melhorarem e potenciarem os seus activos. Além da atracção turística, uma forte country brand atrai mais talentos e investimento, promove mais fontes de valor económico, permite exportar os produtos e respectivas marcas de forma mais rentável, corrige estereótipos e clichés estabelecidos, expressa uma ideia de core única, constrói uma vantagem competitiva global, serve como uma fonte de diferenciação e cria associações positivas entre ofertas distintas do mesmo país. Cada nação deve identificar as suas competências core e determinar os seus objectivos de forma a fomentar iniciativas tanto no sector público como no sector privado de maneira a criar uma country brand poderosa.

Segundo os rankings dos 10 países com mais imagem de marca no mundo (2008 Top Country Brand Rankigs) elaborados pela consultora ‘Future Brand’ a Austrália fica na primeira posição, seguida do Canadá e EUA. Depois do pódio segue-se a Itália, a Suíça, França, Nova Zelândia, Reino Unido, Japão e Suécia. Para além do ranking geral a consultora efectuou rankings detalhados (10 países) por 30 categorias tais como Autenticidade (1º Nova Zelândia | 2º Japão), História (1º Egipto | 2º Itália), Arte e Cultura (1º Itália | 2º França), Praias (1º Maldivas | 2º Taiti), Beleza Natural (1ºNova Zelândia | 2ºMaldivas), Actividades Outdoor e Desporto (1ºAustrália | Nova Zelândia), Ideal para Negócios (1ºUSA | 2ºAlemanha), Tecnologia Avançada (1ºJapão | 2ºUSA), Ambientalismo (1ºSuécia | 2ºNoroega), Local para Viver (1ºAustrália | 2ºCanadá) entre muitos outros.

As características naturais ou estruturais de uma nação afecta directamente a sua imagem de marca. No entanto, há países que se promovem melhor que outros, ou seja, aproveitam da melhor forma os recursos e as competências que detêm. Assim, segundo a Future Brand, a Austrália, os Emirados Árabes Unidos e a Nova Zelândia são as nações que melhor se promovem. Por outro lado, os EUA, o Brasil e a China são nações que não se promovem tão bem como poderiam, dado que todas as condições para deterem uma country brand mais poderosa.

Infelizmente Portugal não consta em nenhum dos 30 rankings detalhados por categorias e muito menos no ranking geral. Existem países que são associados imediatamente a produtos ou a marcas específicas e produtos e marcas que são associados a países específicos. Chocolate Belga, Algodão Egípcio, Relógios Suíços, Whisky Escocês, Perfume Francês, Café da Colômbia, Charutos Cubanos ou Tapetes Afegãos. Estes países influenciam positivamente uma gama de produtos e esses produtos influenciam positivamente o país enquanto marca. Contudo, isto só é possível porque a origem dos produtos é promovida convenientemente de modo a existir um vínculo extremamente forte entre uma gama de produtos e um país específico.

Além desses produtos reconhecidos associados a países específicos, encontra-se no mesmo estudo o Vinho do Porto. Embora este produto seja reconhecido a nível mundial, não existe um vínculo extremamente forte entre Portugal e o Vinho do Porto. “Port must have been produced in Portugal” (Porto deve ser produzido em Portugal) é desta forma que o Vinho do porto é descrito neste estudo. Quem compra vinho do Porto deveria ver embutido na garrafa “Portugal Port Wine” ou “Vinho do Porto de Portugal”. Talvez esse vínculo não seja tão forte por muitas marcas serem detidas por grupos Ingleses, tais como o grupo Symington ou o grupo Fladgate Partnership. As marcas fundadas por famílias inglesas (sejam elas detidas actualmente por grupos ingleses ou portugueses) além do nome, carregam consigo símbolos que remetem a Inglaterra, tais como escudos, coroas e leões (símbolo inglês). Já que falamos de escudos, coroas ou leões é caso para dizer “em terra de cego quem tem um olho é rei” e Inglaterra teve dois enquanto Portugal estava cego de um, mas o outro sofria de estigmatismo. O que é certo e verdade é que o Reino Unido está entre as 8 contry brands mais poderosas do Mundo e Portugal não é referido nem num dos 30 rankings de categorias.

Hábitos Alimentares e Marketing Saudáveis

De acordo com a DietNatur, a alimentação em Portugal era do tipo mediterrâneo, com um consumo adequado de peixe, azeite, vinho tinto e hortofrutícolas. Contudo, na década de 90 os hábitos alimentares dos portugueses sofreram grandes alterações. A subida do rendimento das famílias, a difusão das grandes superfícies comerciais, a democratização do fast food, a invasão de novos produtos internacionais e os lobbies económicos modificaram a alimentação dos portugueses. Com estas alterações vieram também novos problemas resultantes do "comer em excesso e de forma desequilibrada"(http://dietnaturr.webnode.com/).

Depois de quase 20 anos de consumo exagerado de produtos de origem animal e um consumo reduzido de peixe, a sociedade começa a aperceber-se do quão importante é manter hábitos alimentares saudáveis. Os consumidores passaram a avaliar os alimentos tendo por base os benefícios para a sua saúde e bem-estar, nomeadamente a beleza e a estética, a ética e a ecologia. Desta forma, tem se vindo a constatar na sociedade actual uma tentativa de regressar às origens alimentares. A dieta mediterrânica e o vegetarianismo têm vindo a destacar-se em Portugal e têm cada vez mais adeptos.

Segundo um estudo da consultora Nielsen feito para o Centro Vegetariano, 2% da população portuguesa nunca consome carne, 20% consome carne apenas ocasionalmente e 0,3% dsão vegetarianos (não consomem carne nem peixe nem respectivos derivados). Estes optam pelo vegetarianismo por motivos de ordem ética, ecológica, saúde, espirituais e religiosos. Uma dieta equilibrada melhora os níveis de colesterol, reduz o risco de doenças cardiovasculares e também evita alguns tipos de cancro (http://www.centrovegetariano.org/).

Para dar resposta a estas novas tendências saudáveis, têm surgido novas oportunidades de negócio e as empresas já estabelecidas têm reposicionado a sua oferta, bem como a sua imagem corporativa. As empresas vão de encontro às necessidades das tendências actuais fomentando os consumidores para hábitos saudáveis e ecológicos.

O Pingo Doce (Grupo Jerónimo Martins) aposta no conceito de responsabilidade social na medida que rege-se por uma Política Ambiental empenhada em conduzir os seus negócios de uma forma consciente e respeitadora do Ambiente, com o objectivo de garantir a minimização dos impactos adversos relacionados com as suas actividades. Demonstra uma preocupação constante com o bem-estar do consumidor, disponibilizando nas suas lojas informação relacionada com nutrição, alimentação saudável e segurança alimentar. ‘Sabores Mediterrânicos’ é o nome da campanha em que o Pingo Doce dá a conhecer as origens da dieta mediterrânica, ingredientes e receitas para uma vida saudável e longa.

O McDonald’s investe milhões de dólares em Investigação e Desenvolvimento (I&D) para tentar reduzir a utilização de produtos/ingredientes menos saudáveis. Tem feito um esforço de comunicação no sentido de valorizar a qualidade das matérias-primas usadas e a ausência de gorduras na confecção dos produtos. Disponibiliza também informação nutricional e de possíveis alergéneos dos seus menus. Em Portugal existem sopas de legumes, vários tipos de saladas e até sandes menos calóricas. Contudo, o maior esforço concentra-se na alimentação das crianças (Happy-meal) devido à alta taxa de obesidade infantil. Em Portugal, este menu disponibiliza sumos como Compal e Bongo, iogurte Danoninho, fatias de maçã, Compal essencial, ou até palitos de cenoura.

As empresas não devem apenas vender de forma desenfreada e descuidada. Estas têm responsabilidades perante a sociedade devendo cuidar do consumidor e do ambiente, para que hajam gerações futuras e se possa continuar a comprar de muito boa saúde.

Por: Flávio Rodrigues e Victória Souza

Marketing da Cidade-Região: As Cidades também podem casar por conveniência?

Investigador do Instituto Superior Técnico diz que Fundão e Covilhã serão, no futuro, “uma comunidade urbana muito interessante”. A pretexto do aniversário da inauguração da A23, fala-se da viabilidade de uma “cidade-região” com 100 mil pessoas

A BEIRA rasgou-se a 27 de Julho de 2003 ao estender do asfalto, cortaram-se atavismos, distâncias e, porventura, alguns complexos. Foi há seis anos que a região ganhou uma auto-estrada com o seu nome. Em meia dúzia de anos, milhões cruzaram a via que estreitou as distâncias, contornou as serras, aplanou o íngreme, colocou a Beira perto, perto de si mesma, perto de uma Lisboa longínqua, do centro de decisão por excelência, perto dos que a procuram. Fisicamente e psicologicamente. A viagem para Lisboa deixou de ser uma pequena odisseia, um calcorrear de meio país, para se transformar em mera formalidade de fácil desígnio, numa banalidade. Os quilómetros reduzidos pelos minutos, numa mesma escala.

O manto dos milhões coberto por este asfalto constituiu o mais importante investimento no domínio dos transportes na Beira Interior, desde a construção da centenária linha ferroviária. Com “o menino no colo”, exige-se à região que se adapte à nova realidade e extrair daí vantagens. Como é que a Beira Interior se adaptou às novas circunstâncias, ou o que pode, realmente, uma estrada fazer por uma região?

João Leitão, do Instituto Superior Técnico de Lisboa, sustenta que “a via é estruturante, integrando a Beira Interior Sul e a Beira Interior Norte. A criação nos últimos anos de infra-estruturas, designadamente ao nível rodoviário e também algum investimento na área da educação e da ciência e tecnologia vieram reforçar a capacidade concorrencial dessa unidade territorial, estruturada em torno desse eixo”. O investigador salienta ainda que “as dinâmicas de criação de emprego estão também muito dependentes daquilo que seja a capacidade de transferência de conhecimento e de tecnologia por via das instituições de ensino superior, seja a universidade, sejam os politécnicos da Guarda e de Castelo Branco. Isto veio melhorar a capacidade competitiva da região, porque contribuiu para fixar alguns recursos humanos qualificados, mas penso haver ainda muito por fazer, designadamente ao nível de infra-estruturas básicas” que passariam “por criar um aeroporto de cariz internacional, aliás, como está previsto para ser localizado na zona da Covilhã. Isto não será suficiente se não for pensado numa lógica intermodal, ou seja, em que se possa fazer uma plena integração entre aquilo que seja um terminal de transporte aeroportuário com a actualização da linha ferroviária e, em especial, na zona da Cova da Beira pensar-se em criar um metro de superfície para que possa contribuir para o estreitamento das relações e a mudança definitiva do mapa de acessibilidades entre o Fundão e a Covilhã que, penso eu, no curto prazo poderão constituir uma comunidade urbana bastante interessante”.

Com um pólo urbano de cerca 100 mil pessoas bem definido no interior de Portugal estar-se-á a definir um passo estratégico para a afirmação e para um insuflamento de pujança da região. E esta poderia ganhar outra escala se fossem cumpridos outros pressupostos: “a ligação a Coimbra, designadamente por via da Serra da Estrela, ou seja, o avanço definitivo com a questão dos túneis e também com a criação de uma estrada com perfil de auto-estrada que sirva de ligação alternativa à A25 e criar outro tipo de escala ao nível do transporte de mercadorias e pessoas para Espanha. Isto seria, evidentemente, uma necessidade a cumprir. No entanto, penso que as obras prioritárias para dotar a região de outro tipo de capacidade concorrencial assentaria na dinamização da rede de transportes aeroportuária e também da via ferroviária”.

João Leitão dá o exemplo do crescimento de Viseu “por via da confluência de várias vias. Numa lógica de acessibilidades e da gestão racional da rede de transportes, quanto mais vias nós tivermos, maior é a capacidade concorrencial da região. Por vezes algumas pessoas gracejam em torno do facto de que ao criar-se uma boa estrada, essa é uma boa forma, também, de as pessoas abandonarem a região. Eu penso que é exactamente o contrário. Penso que é uma forma de trazer mais pessoas à região, que, por vezes, nem têm que estar com residência fixa. Elas podem continuar a contribuir para dinâmicas de crescimento e de desenvolvimento da região. Mas o mapa de acessibilidades num mundo tão competitivo e tão internacionalizado numa perspectiva globalizante, isso é essencial para trazer o capital humano e também investimento”.

A Cidade-Região

Ainda sobre o futuro do eixo Fundão-Covilhã, João Leitão refere que “são duas ilhas com claras dinâmicas de desenvolvimento” e que “à semelhança daquilo que tem sido feito no Reino Unido, designadamente na zona de Manchester, penso que há as condições endógenas ideais – tendo que haver alguma melhoria ao nível da articulação institucional entre as entidades representativas dos concelhos – e a efectiva possibilidade de replicar, de forma adaptada à realidade da Cova da Beira, o conceito do City Region, a cidade-região, o que irá consubstanciar “uma dimensão crítica bastante interessante para se competir não só no contexto nacional, mas sobretudo, no contexto internacional”, mas também, essencial na “lógica de sobrevivência do interior de Portugal”.

Jorge Reis Silva, da Universidade da Beira Interior, sugere, por seu turno, que “as acessibilidades por si só – e isso está provado – não são o único nem o principal veículo para o desenvolvimento das regiões”. Podem ser, sim, “catalisadores para esse tal desenvolvimento”.

O docente defende que são precisos outros tipos de variáveis para que o desenvolvimento se efective: as acessibilidades têm que ser enquadradas. Se nós tivermos num determinado território um hospital, mas se não for apetrechado convenientemente ou se não houver população para ele se poder tornar útil, então essa infra-estrutura não tem qualquer tipo de interesse. O mesmo se passa com um hotel ou com uma estrutura de ensino. E as infra-estruturas de transporte também são assim: elas ajudam, mas não são nem o único nem o principal motivo para o desenvolvimento das regiões”.

Jorge Reis Silva defende, contudo, que a A23 pode “promover sinergias inter-regionais e intra-regionais”, colocando o território “mais acessível ao exterior”, mas será necessário “outro tipo de valências produtivas por parte das regiões para poderem capitalizar essa infra-estrutura”.

Leia toda a reportagem na edição semanal do Semanário Jornal do Fundão (JF),
de 09/07/09

Por: Nuno Francisco

RSC e Marketing Social dos Clubes de Futebol

As empresas entendidas como agentes activos e determinantes do desenvolvimento de actividades económicas têm uma grande responsabilidade na interacção com a sociedade. Por esse motivo devem ter cuidados acrescidos no que respeita à definição da conduta estratégica, imagem e posicionamento na dimensão social em que se inserem. Os clubes de futebol com gestão profissional têm vindo a revelar um crescente interesse em incorporar na sua estratégia uma dimensão social, dado que esta lhes pode proporcionar a obtenção de retornos acrescidos, nomeadamente, em termos de visibilidade, reconhecimento, reputação, credibilidade, notoriedade e imagem de marca. Os dois estudos de caso aplicados a clubes Espanhóis de referência internacional, contribuem para revelar a importância da responsabilidade social corporativa e do marketing social na definição da estratégia corporativa e desportiva dos clubes de futebol. Os resultados obtidos através de uma análise estratégica tridimensional sugerem que a responsabilidade social corporativa influencia, positivamente, a performance dos clubes de futebol. Os resultados mostram ainda que uma maior diferenciação está associada a uma melhoria da sua performance económica e social, tendo por base o estabelecimento de parcerias e a organização de programas socialmente responsáveis.

Por: João Leitão e Diogo Caetano

Co-branding de Marcas Globais

O co-branding pode ser implementado por intermédio do estabelecimento de um acordo de coopetição estratégica que permite às empresas competirem e cooperarem, numa base simultânea, no sentido de obterem vantagens competitivas através de sinergias operacionais. Com este tipo de acordo, as marcas entram em mercados, partilhando clientes fidelizados, que dificilmente atingiriam em termos individuais. As principais vantagens associadas à implementação desta forma de coopetição estratégica prendem-se com a possibilidade de comunicar conjuntamente a imagem de marca, a notoriedade e a credibilidade, num mercado global onde os consumidores têm tendencialmente preferências homogeneizadas e estilos de vida convergentes. A coopetição estratégica entre duas marcas globais, a Apple e a Nike, através do desenvolvimento do produto ‘Nike+iPod Sport Kit’, serve como benchmark ilustrativo dos benefícios associados à implementação de acordos coopetitivos de cooperação. Através de uma aplicação de teoria dos jogos, a simulação de um jogo de coopetição estratégica proporcionou resultados que permitem constatar a obtenção de benefícios para as marcas globais, embora desiguais, em termos de valorização da imagem de marca à escala global.

Por: Victória Souza, Flávio Rodrigues e João Leitão

Marketing no Masculino

Existe cada vez mais, por parte dos homens, uma preocupação com a sua aparência e consequentemente com o seu bem-estar. Num mundo cada vez mais competitivo em que todos querem ser bem sucedidos, a imagem tornou-se crucial. Não se tem uma segunda oportunidade de causar uma primeira boa impressão.

O termo metrossexual, criado pelo colunista inglês Mark Simpson, anunciou uma nova geração de homens com uma atitude masculina diferente da que até aqui vigorava. O termo provém da contracção de heterossexual com metropolitano, e foi criado para descrever os homens que se preocupam tanto ou mais do que as mulheres com a aparência física. São empreendedores, bem sucedidos, têm entre 25 e 45 anos, vivem em grandes cidades e gastam uma boa parte do seu salário em roupa, tratamentos de saúde, cosmética, estética, ginásio, etc. São também vistos como excêntricos, excessivos, narcisistas e egocêntricos. David Beckham é considerado o maior ícone internacional da metrossexualidade.

A publicitária Marian Salzmain criou, mais recentemente, o termo ubersexual para designar o homem mais tradicional, que não abdica da virilidade que sempre caracterizou a espécie masculina, mas não deixa de ser sensível. Esta nova tendência aproxima-se mais de homens com uma imagem mais clássica. O prefixo uber provém da palavra alemã que significa “acima”, ou seja, são homens que estão no topo. Cuidam da sua imagem, são apaixonados pelos prazeres da vida e gostam de partilhar tarefas domésticas. Contudo, não abdicam do ar mais masculino, onde também há lugar para tratamentos de beleza e idas ao ginásio. Por sua vez, George Clooney é considerado o maior ícone internacional da ubersexualidade.

Mais importante que a distinção, definição ou criação de conceitos sobre a nova geração de homens (metrossexual, ubersexual, ou qualquer coisa terminada em sexual), é a detecção da mudança da mentalidade dos homens da actualidade e consequentemente as alterações dos seus estilos de vida. Dado que o objectivo do marketing é satisfazer as necessidades e os desejos do público-alvo, as novas tendências, como o caso do metrossexualismo ou ubersexualismo, podem oferecer grandes oportunidades de mercado. Assim, as empresas devem conhecer os seus clientes e estarem atentas às constantes mudanças que ocorrem ao longo da vida do consumidor. Entender e conhecer bem o consumidor faz com que os produtos certos sejam comercializados para os clientes certos de forma apropriada (Kotler & Keller, 2005).

A indústria dos cosméticos detectou novas necessidades para um nicho de mercado altamente emergente e com poder de compra. Todas as marcas de cosméticos têm uma linha destinada ao público masculino designada por for men. Esfoliantes, cremes hidratantes, anti-rugas, para pele cansada, contornos para olhos, cremes depilatórios (a lista seria longa). As prateleiras dos hipermercados já têm tantos produtos de cosmética destinados a homens como a mulheres. Os homens decidiram cuidar da sua aparência e estão dispostos a pagar por isso pois consideram que é um factor determinante para o sucesso. Se o sucesso para os homens modernos é sinónimo de aparência, resta às empresas mantê-los satisfeitos, aproveitando a oportunidade de mercado para maximizar o seu lucro.

Marketing Infantil: Oportunidade ou Falta de Ética?

Basta ligar a TV pela manhã para reparar na quantidade de anúncios dirigidos exclusivamente a meninos e meninas. De acordo com o publicitário Celso Japiassu, ao segmentar-se o mercado, surge com destaque o público infantil e propostas para conquista-lo. São revistas, canais e programas de televisão próprios, espectáculos, CDs personalizados, personagens e mascotes de produtos alimentares e bebidas, etc. A oferta para os elementos mais novos da família não pára de crescer, e a razão é muito simples. Vários estudos revelam que as crianças exercem uma enorme influência na decisão de compra dos adultos. Chaves (2006) acresenta que a criança enquanto consumidor desempenha três papéis diferentes em termos do comportamento de consumo das famílias. Enquanto ele próprio consumidor; o de forte influenciador dos consumos familiares numa série de categorias; e por fim, como consumidor do futuro. É um segmento que faz sentido considerar, pois uma marca que entre no coração de uma criança, é uma marca com a qual esta vai criar uma relação que se prolonga no tempo.

O público infantil torna-se um alvo fácil da publicidade, dado que assimila rapidamente informações e tem uma enorme uma curiosidade natural pelo que é novo. As empresas tendem a pensar no que é extremamente rentável, muitas estratégias utilizadas têm causado polémica precisamente por irem de encontro à fragilidade deste target, que ainda não conseguem distinguir a realidade da ficção. As abordagens das marcas ambicionam a construção de valores através de personagens de desenhos animados, para que a criança associe cada personagem a um produto/marca específica (Rebelo 2007).

Tendo actualmente as empresas responsabilidade perante a sociedade, não devem ter como único objectivo o lucro financeiro. Os educadores consideram que existe falta de ética e queixam-se da dificuldade de educar um filho quando as empresas jogam com a inocência dos mais pequenos. As opiniões convergem para o esquecimento do verdadeiro objectivo do marketing: a satisfação de todos os intervenientes do mercado.

Marketing Interno

Marketing interno é um modelo de actuação na gestão de recursos humanos que segue os mesmos princípios do marketing (Lindon et al. 2008). O objectivo do Marketing interno é preparar as organizações para as constantes alterações do mercado através de uma gestão eficiente dos seus colaboradores de modo a atrair, desenvolver, motivar e capacitar empregados qualificados com funções que satisfaçam as suas necessidades. De uma forma simplista é a filosofia de tratar os colaboradores como clientes internos (Berry & Parasuraman, 1993).

A lista das 30 melhores empresas para trabalhar em Portugal em 2009 foi elaborada pelo Great Place to Work Institute Portugal (www.greatplacetowork.pt). No pódio ficaram a Microsoft Portugal, a Cisco Systems Portugal e a Liberty Seguros respectivamente. O Instituto reconheceu ainda a melhor empresa para as Mulheres trabalharem (Liberty Seguros); para Jovens (Everis Portugal); e para Executivos (GMS Consulting). O prémio do Melhor Concelho Para Trabalhar foi para Oeiras onde se encontram a maioria das organizações desta lista e os colaboradores mais satisfeitos. Relativamente à lista das 50 melhores grandes empresas para trabalhar na Europa, no pódio fica novamente a Microsoft, a Google e a Cisco respectivamente.

Estas organizações vêm nos seus colaboradores a vantagem competitiva para alcançar os seus objectivos. Assim, através da cultura organizacional tentam obter a satisfação, em primeiro lugar dos clientes internos (colaboradores) e consequentemente dos clientes externos (consumidores/clientes). Para os consumidores/clientes os colaboradores são a “cara” da organização. Deste modo, essa “cara” deve ser motivada, estar inserida num bom ambiente empresarial, estar numa função em que se sinta bem e realizada, bem como usufruir de boas condições de trabalho para que isso seja reflectido para o exterior. Num mercado extremamente competitivo e cada vez mais global, em que os produtos/serviços se tornaram praticamente homogéneos, o capital humano é sem dúvida o vector diferenciador numa organização. As organizações não se podem descurar do seu activo mais precioso, os colaboradores.

Marketing Sensorial: Os 5 Sentidos

O impacto da globalização, as inovações tecnológicas, a conexão dos mercados e os constantes processos de mudança evidenciam os desafios diários das empresas. Neste contexto, estabelecer uma ligação emocional é um importante elemento estratégico de marketing, com objectivo de conquistar e manter relacionamentos entre as organizações e os seus clientes (Gomes e Abí-Saber 2008). A importância reside na possibilidade da empresa diferenciar-se no meio de uma realidade tão competitiva. Ao aperceberem-se disso, as organizações começam a tentar agir na esfera da emoção, na expectativa de criação de um vínculo único com o consumidor (McKinley 2009). Para isso, segundo Schmitt e Simonson (1998), o denominado Marketing Sensorial, ao invés de utilizar estratégias que exploram as dimensões lógicas e racionais do produto (características, qualidade e preço), pretende seduzir os consumidores. Propõe a produção de mensagens que atinjam o hemisfério direito do cérebro humano (emoção), em contraposição às mensagens que atingem o hemisfério esquerdo (razão).

De acordo com Sanches (2002), há um tempo atrás, a totalidade dos apelos de venda fazia uso da visão como sentido explorado pelos estrategas de marketing. Essa preferência justifica-se pelo facto de que mais de 70% da percepção humana está baseada na visão. Não é por acaso que se tem cuidados com a escolha das cores, da iluminação e a disposição das prateleiras. A primeira avaliação do local de venda é feita pelo olhar, sendo a aparência determinante na hora de decidir o que comprar. Entretanto, o ser humano possui outros quatro sentidos que podem ser tão eficientes como chamar o cliente através dos olhos.

Não é relaxante ouvir música ao vivo, piano ou saxofone enquanto espreita a colecção nova da Sacoor Brothers (Audição)? O aroma a côco ou a bronzeador não o faz simplesmente imaginar-se já num destino tropical sem sequer sair da agência de viagens (Olfacto)? Para além do tryvertising, degustação antes de comprar, porquê não oferecer um cafézinho ou algum petisto para causar bem estar durante o processo de decisão ou para amenizar esperas (Paladar)? Quem não se lembra da memorável cena do personagem vivido por Tom Hanks (no filme Big) a brincar nas lojas de brinquedos FAO Schwarz (Tacto)?

Imagens, sons, odores, sabores e todas as experiências estimulam não apenas os sentidos, como também fortes recordações. Apelar aos 5 sentidos permite a construção de uma “personalidade” para cada marca, capaz de não só proporcionar conforto, como fazer com que os consimidores se lembrem de uma loja, mesmo quando estiverem longe dela!

"Glocalização" como Estratégia de Globalização

O mundo é um mercado comum em que os consumidores são cada vez mais cosmopolitas e têm estilos de vida mais convergentes. Os consumidores, independentemente do lugar onde vivem, querem as coisas que já viram, que já ouviram falar ou que já experimentaram em qualquer parte do planeta através das tecnologias (Levitt, 1983). Existe assim um grupo de entendimentos universais, que têm sido predominantemente ocidentais. No entanto, as realidades e diferenças locais tais como, a linguagem, comportamentos e costumes, tecnologia, cultura, educação, valores e atitudes, estética e religião não podem ser desconsideradas pelas marcas.

Deste modo, a “glocalização” é uma estratégia de penetração crucial para a internacionalização e globalização. Esta combinação entre o global e local junta as tendências globais às realidades locais. O McDonald’s e a Coca-Cola, que são os símbolos máximos da globalização, pensam globalmente mas agem localmente adaptando os seus produtos/serviços às realidades locais. A essência é a mesma, mas adaptam-se consoante os costumes, valores, crenças, religião e gostos para deter uma maior aceitação local. A Coca-Cola tem mais ou menos gás, ou é mais ou menos doce dependendo do país. Contudo, quanto a mim, o especialista na “glocalização” é o McDonald’s que adapta a inovação do fast food às várias realidades locais. Por exemplo, na Índia, por a vaca ser considerada um animal sagrado, o Big Mac é substituído por menus servidos à base de carne de carneiro (religião, crenças), em Portugal servem sopa e pastéis de nata (gostos, costumes), em França servem vinho tinto, em Itália servem massas, nos EUA existe Coca-Cola à descrição, no Brasil existe uma maior variedade de gelados (clima). Assim, a adaptação às realidades locais pode ser mais importante para o processo dinâmico da globalização do que a estandardização dos produtos ou serviços.

Gestão do Tempo

Sabia que vive em média 659.184 horas e que passa 9.100 dias a dormir? O tempo, outra vez o tempo; vivemos, dormimos e trabalhamos em função do tempo.

Enquanto escrevia estas linhas, lembrei-me de uma história que aconteceu ao meu amigo Manuel. O Manuel andava a colocar umas prateleiras, e quando estava quase tudo pronto faltou-lhe uns parafusos, apressado foi à loja de ferragens da vila. O lojista sem ter mais ninguém na loja continuava a não atendê-lo e o meu amigo Manuel, já irritado, disse-lhe num tom de voz mais alterado que estava com pressa, ao que o lojista respondeu: «oh Manuel, quem corre contra o tempo não têm tempo de ganhar dinheiro».

Lembrei-me deste episódio, pois o que o lojista disse ao meu amigo Manuel é que o tempo não se controla, não vale a pena tentar, um minuto tem e terá 60 segundos, uma hora tem e terá 60 minutos. Podemos é extrair o máximo de valor dos 60 minutos que uma hora nos coloca à disposição. Nunca controlaremos o tempo, podemos é controlar as nossas actividades e se as gerirmos melhor maximizamos o nosso tempo, para isso é necessário eliminar as actividades não criticas para ganhar espaço para as de maior prioridade.

Nunca poderemos fazer tudo, então que façamos nas nossas organizações aquilo que nos traz rentabilidade, aquilo que é importante, mas não se esqueça que o que é urgente pode não ser necessariamente importante e nestes casos pode delegar (com responsabilidade). Certamente já reparou que se tiver um bilhete para um evento, o seu dia de trabalho corre em função disso; consegue fazer tudo e sair a tempo desse concerto que tanto ambicionava. Organize o seu dia de trabalho como se todos os dias tivesse um bilhete. Carpe Diem e extraia 70 minutos de valor à sua hora.

Por: José Rodrigues (Vice-Presidente da Crestcom Portugal)

Jose.rodrigues@crestcom.com

O que é Neuroeconomia?

Nas últimas duas décadas, e após quase um século de separação, a Economia começou a importar ideias da Psicologia (Camerer et al. 2005). O estudo sistemático dos fundamentos biológicos dos comportamentos e processos activados nas escolhas individuais contribui para a definição de um novo âmbito de investigação transdisciplinar, a Neuroeconomia. Esta consubstancia uma base de convergência de estudos de Neurociências, Economia e Psicologia (Harford 2003; Maldonato 2007).

Para Camerer et al. (2004), devido aos recentes avanços na neurociência, os sentimentos e pensamentos podem ser directamente medidos. A possibilidade de registar e fotografar os processos cerebrais, enquanto as pessoas pensam e escolhem, avaliam quantitativamente os seus pensamentos e emoções. Este desenvolvimento proporciona uma melhor compreensão através da análise quantitativa de factores psicológicos considerados, até pouco tempo atrás, como não mensuráveis, tais como, a heterogeneidade das preferências e dos critérios de escolha, a interferência das emoções nos processos de tomada de decisão e a sua aparente coerência, etc. Esta nova área de investigação, denominada por Neuroeconomia, visa revelar mais sobre o funcionamento neurológico e implicações associadas com o desenvolvimento económico e o comportamento do consumidor.

Nesta mesma óptica, McCabe (2008) e Camerer (2008) definem a Neuroeconomia como o estudo de como o cérebro interage com o ambiente externo para gerar comportamento. A investigação neste campo proporciona aos cientistas sociais uma melhor compreensão do processo de tomada de decisão dos indivíduos para melhor prever o comportamento económico.

Como já referido num post anterior, o Neuromarketing tem sido objecto de estudo desde os anos 90. Inserido na área Neuroeconómica, estes estudos suprem os tradicionais questionários padronizados, as entrevistas individuais e as discussões dirigidas num grupo de potenciais compradores, para dar lugar a fios conectados à energia elétrica e uma memória computadorizada. As pilhas de papel dão lugar a uma máquina capaz de constatar os mecanismos que conectam estímulos e respostas e tornar visível lembranças, associações ou emoções que as pessoas testadas não conhecem ou não admitiriam abertamente.

Empresas como a General Motors, Ford, Daimler Chrysler, Coca-Cola, Kodak, Levi-Strauss e a Delta Airlines têm feito altos investimentos nestes estudos. Estas companhias decicidiram financiar as pesquisas para usar o Neuromarketing num futuro próximo como forma de assessorar as pesquisas de mercado tradicionais.

Quanto vale uma Marca?

Keller (1998) refere que uma marca é uma componente, apesar de intangível, crucial para as empresas. Os clientes não têm, habitualmente, um relacionamento com o produto ou serviço, mas sim com a marca destes. A marca, de certa forma, é um conjunto de promessas que implica existência de confiança, consistência, bem como um conjunto definido de expectativas.

Na perspectiva de Nilson (1998), a marca é apenas um símbolo, mas um símbolo com enorme potencial. Branding corresponde a todo o processo de construção da marca, comunicação da confiança e reputação dos itens e/ou serviços.

Segundo Lindon et al. (2000:223) «notoriedade mede a lembrança espontânea ou assistida de uma marca. Supõe que o consumidor é capaz de ligar o nome da marca a um produto ou a um domínio maior de actividades da marca».

Na visão de Weilbacher (1994) a marca é a pedra angular do marketing, porque é esta que faz com que os clientes identifiquem e associem um produto ou serviço. O nome da marca garante que as características e especificações da marca permanecerão imutáveis, compra após compra. Deste modo, a marca proporciona os meios para fornecer aos clientes o valor intrínseco e ou a ilusão desse valor

Segundo um estudo da Publivaga, a TMN, Meo e Vodafone foram as marcas mais reconhecidas espontaneamente pelos portugueses em 2008. À questão “Que anúncios recorda ter visto publicitados recentemente?” a marca (i) TMN foi respondida por 5,3% dos portugueses inquiridos, seguida da marca (ii) Meo do mesmo grupo com 3,4% e a (iii) Vodafone com 3,3%. Depois das marcas do pódio português, seguem-se a Optimus, Continente, a gigante Coca-Cola, marcas de carros em geral, marcas de telemóveis em geral, a PT e o BES.

A nível internacional, a consultora britânica Interbrand revela o ranking das 100 marcas mais valiosas do Mundo de 2008 (Best Global Brands 2008). A (i) Coca-Cola, a segunda palavra mais entendida em todo o mundo, apresenta-se como a primeira do ranking com 66,667 milhões de dólares de valor de marca, Seguida da (ii) IBM com 59,031 milhões de dólares e da (iii) Microsoft com 59,007 milhões de dólares. Depois do pódio Mundial, bem diferente do português, seguem-se marcas como a GE, Nokia, Toyota, Intel, McDonalds, Disney e Google.

Fonte: Interbrand

Se quiser consultar o ranking completo das 100 marcas mais valiosas do mundo, visite este link: http://www.interbrand.com/best_global_brands.aspx?langid=1000